Relations toxiques au travail : les mécanismes relationnels qui fragilisent la confiance

Le 15/09/26

Les relations toxiques au travail ne sont pas toujours le fait de personnes « toxiques ». Elles s’installent souvent à travers des mécanismes relationnels discrets qui, au fil du temps, fragilisent la confiance, la coopération et l’engagement. Comment les reconnaître ? Et comment éviter qu’ils ne deviennent la norme dans une équipe ?

Au programme de cet article :

1. Relations toxiques au travail, quand le Love Lab m’inspire
2. Relations toxiques : rarement un coup de tonnerre, souvent une lente dégradation
3. Les 4 toxines relationnelles
4. Pourquoi ces toxines contaminent-elles toute une équipe ?
5. Le manager face aux toxines relationnelles : ni arbitre, ni thérapeute, mais pas spectateur
6. Le mot de la fin

1. Relations toxiques au travail, quand le Love Lab m’inspire

Imaginez qu’un chercheur puisse prédire, avec une étonnante précision, si un couple restera uni… ou finira par divorcer, simplement en observant sa manière d’interagir.

C’est ce qu’a cherché à comprendre le psychologue américain John Gottman dans son célèbre Love Lab. Pendant plusieurs décennies, il a observé des milliers de couples afin d’identifier ce qui nourrit une relation ou, au contraire, la fragilise. Ses travaux ont notamment mis en évidence quatre catégories de comportements particulièrement destructeurs, les toxines relationnelles, aussi baptisées les « quatre cavaliers de l’Apocalypse » : la critique, la défensive, le mépris et l’obstruction.

Pourquoi commencer un article consacré au management par une histoire de couple ?

Parce que les organisations sont avant tout des systèmes relationnels. Elles reposent sur des liens de confiance, des habitudes de communication et des équilibres parfois fragiles. Et les mécanismes qui renforcent ou détériorent une relation humaine ne s’arrêtent pas à la porte de la vie privée.

La qualité de nos relations professionnelles influence bien davantage que notre efficacité : elle façonne aussi notre engagement, notre santé psychologique et notre plaisir à travailler ensemble.

Cette idée m’intéresse parce qu’elle invite à déplacer notre regard.

On parle volontiers de relations toxiques au travail, de manager toxique ou de collaborateur toxique. Pourtant, ces expressions laissent entendre que le problème résiderait essentiellement dans les individus.

Et si la question était plus subtile ? Et si ce n’étaient pas les personnes qui devenaient toxiques, mais certaines interactions, lorsqu’elles se répètent jusqu’à devenir une manière habituelle de fonctionner ?

2. Relations toxiques : rarement un coup de tonnerre, souvent une lente dégradation

Les relations toxiques au travail commencent rarement par un conflit ouvert. Elles s’installent au fil de micro-interactions qui semblent anodines mais qui, répétées, finissent par transformer le climat d’une équipe.

Une idée accueillie par un sourire ironique. Un collègue systématiquement interrompu en réunion. Un soupir lorsqu’une personne prend la parole. Un message auquel on ne répond plus. Ça vous dit quelque chose ?  

Pris isolément, ces comportements peuvent sembler sans gravité. Pourtant, lorsqu’ils deviennent récurrents, leur effet est bien plus profond.

Certains collaborateurs prennent moins la parole. D’autres préfèrent garder leurs idées pour eux. Les désaccords ne disparaissent pas : ils deviennent plus silencieux. Les frustrations s’accumulent, les non-dits remplacent les conversations difficiles et la confiance s’effrite.

Donc si vous me suivez, vous voyez peut-être où je veux en venir : une équipe ne meurt pas du conflit, elle meurt de son incapacité à le gérer sainement.

Le conflit fait partie de la vie d’un collectif. Ce qui fragilise une équipe, ce sont les comportements qui empêchent de le traverser.

3. Les 4 toxines relationnelles

Selon Gottman, une toxine relationnelle est un comportement ou une manière d’interagir qui, lorsqu’il/elle se répète, détériore la qualité de la relation. Elle ne provoque pas forcément une crise immédiate. Elle installe peu à peu de la méfiance, nourrit les interprétations et finit par affaiblir la coopération.

La difficulté, c’est que ces comportements sont souvent banalisés. On les attribue à la pression, au manque de temps, au tempérament de chacun ou à cette petite phrase que l’on entend parfois : « C’est sa façon de communiquer. »

Pourtant, ce sont aussi ces habitudes relationnelles qui façonnent la culture d’une équipe.

1. La critique : lorsque le problème devient une attaque contre la personne

Lorsqu’une critique porte sur un comportement, est factuelle, fondée, constructive et formulée avec assertivité, elle est bénéfique et positive. Elle rentre dans la catégorie d’un feedback correctif efficace.

La critique devient une toxine lorsqu’elle change de registre et s’attaque à la personne : « Tu es toujours aussi négligent. On ne peut jamais te faire confiance. ». Lorsqu’elle généralise, colle une étiquette, est formulée en public, s’apparente à un procès d’intention : « tu fais exprès de ne pas comprendre pour ralentir le projet. ».

Le problème n’est plus ce qui a été fait, mais ce que l’autre est. Les mots toujours, jamais, les généralisations ou les étiquettes enferment rapidement l’autre dans une identité dont il devient difficile de sortir. Cette distinction est au cœur d’une communication assertive : exprimer un désaccord à partir de faits, sans remettre en cause la valeur de la personne. C’est une posture que nous développons dans notre article « Tout savoir sur l’assertivité ».

La toxine critique a pour effet de déplacer l’attention de la résolution du problème vers la protection de soi. Et c’est précisément là que la deuxième toxine apparaît.

2. La défensive : quand chacun cherche avant tout à avoir raison

Face à une attaque personnelle, le réflexe est rarement d’écouter. Le plus souvent, on se justifie ou l’on cherche un responsable : « Oui, mais je n’avais pas les informations. »
« Oui, mais le service d’à côté ne m’a rien transmis. »

La défensive ne consiste pas simplement à expliquer un contexte. Elle apparaît lorsque l’énergie est consacrée à démontrer que le problème vient d’ailleurs.

La recherche d’une solution passe au second plan. La recherche d’un coupable prend toute la place.

On comprend alors pourquoi ces deux premières toxines fonctionnent si bien ensemble : la critique appelle la défensive, qui nourrit à son tour de nouvelles critiques.

Le dialogue tourne en rond.

3. Le mépris : la toxine la plus corrosive

John Gottman considère le mépris comme le comportement le plus destructeur d’une relation.

Contrairement à la critique, il ne cherche plus seulement à exprimer un désaccord. Il installe une position de supériorité.

Le sarcasme. Les moqueries. Les remarques humiliantes. Mais aussi un sourire en coin, un regard levé au ciel ou un soupir d’exaspération.

Autant de signaux qui disent implicitement : « Ce que tu racontes n’a aucune valeur. »

Dans une équipe, le mépris fragilise ce que l’on appelle la sécurité psychologique : la possibilité de prendre la parole, proposer une idée, exprimer un désaccord ou reconnaître une erreur sans craindre d’être humilié.

Lorsque cette sécurité disparaît, la parole se raréfie. Les collaborateurs contribuent moins et c’est toute l’intelligence collective qui s’appauvrit. Il incombe au manager de créer et de maintenir un climat où chacun se sent suffisamment en confiance pour s’exprimer. Cette posture fait écho à celle du manager influenceur, qui agit moins par le contrôle que par la qualité des interactions qu’il favorise au sein de son équipe.

*Lire aussi notre article : Managers, comment influer sur le bien-être au travail ?

4. L’obstruction : quand le silence devient un mode de communication

Toutes les toxines relationnelles ne font pas de bruit. La quatrième se manifeste justement par une absence : absence de réponse, de réaction, de dialogue.

Gottman parle de stonewalling, que l’on peut traduire par obstruction ou mur de silence.

Une réunion s’enlise, les échanges se tendent et l’un des participants se referme. Il ne répond plus, détourne le regard ou cesse progressivement de répondre aux sollicitations d’un collègue.

On pourrait y voir de la mauvaise volonté. Pourtant, face à un conflit intense, parfois intériorisé, notre système nerveux peut entrer dans un état de submersion émotionnelle. Sous l’effet du stress, se retirer devient parfois une manière de se protéger.

Pour l’autre, ce silence peut cependant être vécu comme un rejet. Et le cercle vicieux commence : plus l’un se tait, plus l’autre insiste ; plus la pression augmente, plus le premier se referme.

4. Pourquoi ces toxines contaminent-elles toute une équipe ?

Ces comportements ne restent pas toujours confinés à une relation entre deux personnes. Lorsqu’ils se répètent et ne sont pas régulés, ils finissent par façonner le climat de travail.

Une idée me semble ici particulièrement intéressante : les toxines relationnelles sont rarement la cause du problème. Elles en sont souvent le symptôme. Il faut donc regarder le terrain sur lequel elles apparaissent.

Le stress chronique

Une équipe sous pression ne communique plus tout à fait de la même manière.

Lorsque les urgences, les changements ou les injonctions contradictoires s’enchaînent, l’écoute et la disponibilité diminuent. Les réactions deviennent plus rapides et défensives. Le stress n’explique pas tout, mais il constitue un terrain favorable à l’apparition de comportements toxiques au travail.

Des rôles flous

Qui décide ? Qui arbitre ? Qui est responsable de quoi ?

Lorsque les rôles manquent de clarté, les interprétations prennent facilement le relais. Les frustrations s’accumulent et l’énergie du collectif se déplace du projet vers les tensions.

Les non-dits : le poison lent des équipes

Une remarque que l’on garde pour soi. Une frustration que l’on préfère éviter. Un désaccord que personne n’ose exprimer.

Sur le moment, le silence semble préserver la relation. Mais il reporte surtout la conversation.
Entre-temps, notre cerveau interprète, généralise et construit ses propres histoires : « Il ne respecte jamais les délais. », « Elle ne pense qu’à elle. », « On ne peut pas lui faire confiance. » Le désaccord que l’on n’a jamais formulé peut alors se transformer en jugement, puis parfois en mépris.

C’est sans doute ce qui rend les toxines relationnelles difficiles à repérer : elles prennent souvent racine dans ce qui n’a jamais été dit.

5. Le manager face aux toxines relationnelles : ni arbitre, ni thérapeute, mais pas spectateur

Son rôle ? Réguler les interactions plus que les personnalités. Cette lecture change la posture du manager. Il ne s’agit pas d’identifier les « bonnes » et les « mauvaises » personnalités, ni de faire disparaître les désaccords. L’enjeu est plutôt de créer les conditions pour que les tensions puissent être exprimées sans devenir des habitudes relationnelles délétères. C’est subtil, mais vous verrez, ça fait toute la différence.

Autrement dit : réguler les interactions.

Cela peut passer par des gestes assez simples :

• distinguer un fait d’un jugement,
• inviter chacun à parler en son nom plutôt qu’à attribuer des intentions aux autres,
• interrompre une remarque sarcastique avant qu’elle ne devienne une manière acceptable de communiquer.
• Etc.

C’est aussi tout l’intérêt de l’assertivité : parvenir à dire ce qui pose problème avec clarté, sans attaquer l’autre ni s’effacer soi-même.

*Lire aussi notre article : Managers, comment agir sur la motivation de vos équipes ?

6. Le mot de la fin

À force de parler de performance, on oublie parfois une évidence : une organisation est d’abord un ensemble de relations.

La qualité de la coopération ne dépend pas uniquement des compétences, des objectifs ou des outils. Elle se construit chaque jour dans une multitude d’interactions : une manière d’écouter, de formuler un désaccord, de reconnaître une contribution ou de réagir sous pression.

C’est pourquoi les toxines relationnelles méritent notre attention. Non parce qu’elles seraient exceptionnelles, mais justement parce qu’elles sont profondément humaines. Nous pouvons tous, un jour ou l’autre, critiquer, nous justifier, manifester du mépris ou nous réfugier dans le silence.

Le véritable enjeu n’est donc pas de désigner des personnes « toxiques », mais de savoir reconnaître ces mécanismes lorsqu’ils apparaissent, avant qu’ils ne s’installent dans le fonctionnement d’une équipe.

J’aime cette idée que la maturité d’un collectif se révèle dans sa façon de traverser les tensions. Les équipes les plus solides développent un langage commun pour parler de leurs interactions, ajuster leurs comportements et préserver la qualité de la relation lorsque les désaccords surviennent.
C’est peut-être là l’une des responsabilités les plus discrètes, mais aussi les plus déterminantes du management : créer les conditions d’un dialogue qui permette à chacun de contribuer, d’apprendre et de coopérer durablement.

FAQ

• Qu’est-ce qu’une relation toxique au travail ?
  Une relation devient toxique lorsque des interactions répétées dégradent la confiance, la coopération et la qualité des échanges. Le problème ne vient donc pas nécessairement d’une « personnalité toxique », mais peut naître de comportements qui s’installent jusqu’à devenir habituels.
• Quelles sont les quatre toxines relationnelles ?
  Les quatre toxines relationnelles issues des travaux de John Gottman sont la critique, la défensive, le mépris et l’obstruction. Transposées au monde professionnel, elles constituent une grille de lecture pour comprendre certains mécanismes qui détériorent les relations de travail.
• Pourquoi les relations toxiques apparaissent-elles au travail ?
  Plusieurs facteurs peuvent favoriser leur apparition, notamment le stress chronique, le manque de clarté dans les rôles, l’accumulation de non-dits et une communication qui se dégrade.
• Quel est le rôle du manager face aux toxines relationnelles ?
  Le manager peut agir sur la qualité des interactions au sein de son équipe : rendre possibles les désaccords, distinguer les faits des jugements, réguler certains comportements et contribuer à maintenir un climat de confiance.
• Les toxines relationnelles ont-elles un impact sur la performance ?
  Lorsqu’elles s’installent, elles peuvent réduire la coopération, limiter la prise de parole et les initiatives, fragiliser l’engagement et appauvrir l’intelligence collective.
• Comment prévenir les relations toxiques au travail ?
  Développer l’assertivité, clarifier les rôles, faciliter l’expression des désaccords et créer des espaces de feedback sont autant de leviers qui permettent d’agir sur la qualité des relations avant que certaines interactions ne deviennent problématiques.
  

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