I-Des équilibres et des repères au travail bouleversés
Equilibres vie prof/ vie perso, une utopie ?
Les collaborateurs font face à une révolution dans leur mode d’organisation et dans leurs équilibres professionnels / personnels. Cette situation a significativement augmenté la charge cognitive et créé une confrontation douloureuse entre la sphère personnelle et professionnelle. Cette confrontation a généré un bouleversement des équilibres de tous et l’obligation de faire coïncider les besoins et contraintes personnelles et professionnelles. Un baromètre réalisé par OpinionWay sur l’empreinte Humaine en mai 2021 fait apparaître une augmentation de 25% du nombre de burn-out entre mai et octobre 2021 en France. On atteint les deux millions de personnes touchés par ces déséquilibres.
Des repères liés au mode de travail hybride bouleversés
Dans le même temps, les repères liés au travail sont bouleversés. Je ne réalise plus mon travail de manière codifiée et concentrée sur un lieu, un temps, un rythme et une modalité unique. Le travail s’exerce à présent d’une manière très déstructurée. Les priorités, les modes d’organisation individuels et collectifs ont ainsi été profondément transformés. Ce phénomène touche aussi bien les collaborateurs que les managers et génère de nouveaux irritants, des tensions liées à la confrontation des priorités individuelles et collectives (pourquoi n’est-il-elle pas disponible ? Pourquoi me sollicite-t-il-elle pour toutes ces réunions ? Pourquoi ne donne-t-il-elle pas de feedback ?…). Tous nos repères et conventions de collaboration se retrouvent altérés.
Les inégalités des environnements de travail
Enfin l’évolution se fait également au regard de l’environnement de travail. En effet, alors que l’environnement était relativement homogène pour tous les collaborateurs d’une même unité, le télétravail, la dotation et la compétence numérique ont engendré de grandes diversités d’exercice dans l’activité. Ainsi de profondes inégalités au travail ont pu se creuser. Certaines personnes sont dans de très bonnes dispositions et capacités de télétravail (espace serein et confortable, équipement et compétence numérique qui facilitent leur travail à distance). D’autres personnes sont au contraire dans des situations très inconfortables (espaces de travail dédiés inexistants, dotations ou compétences numériques insuffisantes). Ce bouleversement de l’environnement de travail génère des inégalités, une différence de potentiel de travail et d’engagement.
II-Une évolution du rapport au travail et de nouveaux besoins
Ces évolutions sociétales accélérées ont donc changé non seulement le rapport au travail mais le rapport aux individus au sein des collectifs de travail. Et cela a généré des irritants et de nouveaux besoins des collaborateurs afin de retrouver un équilibre et des repères dans ce futur hybride.
Une nouvelle quête d’équilibre
Face à ces évolutions, les collaborateurs sont aujourd’hui en recherche d’organisations qui soient soucieuses de leur équilibre et de leur bien-être. Le droit à la déconnexion et la prise en compte de la charge cognitive des équipes constituent ainsi un point de départ des organisations vers une nouvelle responsabilité sociétale. Si cette quête était déjà présente sur le lieu de travail, elle s’élargit désormais au-delà des horaires et des périmètres du bureau. Afin de créer un engagement plus durable des collaborateurs dans l’entreprise, la gouvernance doit alors repenser la délivrance du travail pour s’adapter à l’éclatement des priorités des équipes.
Un fort besoin de liberté au travail
Concernant l’évolution des repères liés au travail, les collaborateurs sont de plus en plus en recherche d’une expérience collaborateur qui soit en phase avec leur mode de vie. Chaque collaborateur est à la recherche d’un mode de fonctionnement et de collaboration flexible et alternatif qui l’aide à organiser sa vie pro et perso de manière efficace et confortable. Il devient conscient de son besoin et revendique son droit à la liberté. A ce titre, il recherchera une organisation qui respecte son besoin de flexibilité et d’expression de ses besoins particuliers.
*Lire aussi : Une soif de liberté bouscule les entreprises.
Une optimisation de l’expérience collaborateur
Concernant l’évolution des environnements et des technologies, la prise en compte des zones et des outils adaptés aux usages des collaborateurs devient également un enjeu central. Pour ne pas être dépassés, submergés ou déstabilisés par les usages du numérique, les collaborateurs ont besoin d’être acculturés, guidés et inspirés pour intégrer sereinement les nouveaux usages digitaux dans leurs pratiques métiers. Mais la performance actuelle au travail repose également sur l’adéquation « activité / outils numériques / environnement ». Pour une expérience collaborateur optimale, l’organisation doit savoir adapter les outils et les environnements de travail aux spécificités de l’activité.
Ces évolutions sociétales sont donc autant de défis à relever pour les managers. Certaines de ces évolutions ont déjà un impact significatif sur le métier de manager.
III-4 nouvelles idées pour un management hybride
1/ Commencer par trouver son propre équilibre dans ce monde du travail hybride
Pour favoriser l’équilibre dans ce fonctionnement hybride, le manager doit déjà retrouver son propre équilibre en situation hybride. Chaque manager peut aujourd’hui gérer la dispersion et la multipolarisation de son activité. En effet, les managers sont confrontés à une gestion et une relation dispersée avec des collaborateurs sur sites, hors sites, et travaillant dans un même temps ou en asynchrone. Il apparaît donc essentiel que le manager puisse lui-même trouver son équilibre pour accompagner le travail hybride plus sereinement. Cela passe par une prise de recul, un ressourcement managérial, une acceptation, et un lâcher prise sur l’impossibilité d’ubiquité.
*Lire aussi :Managers, les super-pouvoirs de la connaissance de soi.
2/ Laisser s’exprimer les besoins individuels et collectifs
Pour s’adapter à l’évolution actuelle du rapport au travail et des nouveaux besoins des collaborateurs, le manager adapte sa posture managériale, il est dans une nouvelle attention aux personnes et aux besoins. Il peut ainsi capter les différences (au travers de signaux faibles) et utiliser les leviers de remobilisation individuelle et collective. Pour cela, il prend le temps de recréer un cadre de confiance. Dans ce cadre, chaque collaborateur peut exprimer son envie et sa personnalité pour façonner la nouvelle normalité du fonctionnement d’équipe, en mode hybride.
3/ Poser un cadre et laisser le collectif s’organiser plus librement
La bonne nouvelle pour les managers est que l’émergence d’un management hybride n’est pas nécessairement que de leur responsabilité. Une certaine forme de lâcher prise du manager est possible à condition d’avoir posé un cadre clair. Il permet au collectif de co-élaborer une organisation des modes de coopération hybride en phase avec la culture de l’organisation. Sans ce cadre qui garantit la performance et la sécurité de chacun, on retrouve aujourd’hui des comportements de résignation passive, symptômes de l’absence de réflexion autour du fonctionnement hybride. On voit à titre d’exemple le phénomène de « Quiet quitting » qui consiste à utiliser l’absence de projet et de cadre pour faire le minimum utile pour ne pas « être viré », forme de démission hybride silencieuse…
*Lire aussi :Performance, pourquoi la sécurité psychologique est clef ?
Ainsi de nombreuses formes de solutions hybrides naissent de l’envie même des collaborateurs de garder une forme de liberté dans le mode de coopération.
L’émergences des idées et des rituels sont ainsi le résultat de la diversité des envies et des appétences génératrices de performances individuelles et collectives (« nous avons envie de nous retrouver différemment en présentiel », « nous voudrions réorganiser les bureaux autrement », « nous voudrions organiser des temps de projets ou d’échange hors site en petits groupes »…)
4/ Manager en mode hybride : nouveaux espaces, nouveaux rythmes, et nouveaux outils
Enfin, afin d’évoluer vers un management hybride, l’équipe s’approprie de nouveaux espaces et temps de travail mais aussi des temps de collaboration. L’évolution hybride du management consiste ainsi dans un premier temps à inventer et à s’approprier ces nouvelles zones pour savoir les ajuster au regard des besoins de l’organisation et des besoins individuels.
Dans un second temps, le défi du management hybride consiste à devenir un assembleur, un connecteur des énergies individuelles et des synergies autour de 3 éléments :
Les espaces / workzone : bureaux, espaces de coworking, lieux hybrides, espaces de transport, télétravail.
Le rythme / worktime : temps synchrones, temps asynchrones, temps professionnels, temps personnels.
Les outils / Worktools : outils distanciels, nouveaux outils du retour au présentiel, outils hybrides). Il faut donc bien connaître tous les outils utiles au management hybride pour les utiliser à bon escient.
Si tout ne repose donc pas sur le manager, celui-ci garde un rôle important dans l’orchestration du mode hybride et dans la manière de permettre à chacun de s’engager avec des formats et des modalités variées. La notion d’engagement s’en trouve profondément chamboulée. Chacun matérialisant sa contribution au collectif de différentes manières, le collaborateur devient de plus en plus un consommateur des différents modes de travail offerts par l’entreprise. Les collaborateurs orchestrent leur engagement en fonction de leurs possibilités à mixer différents formats de travail. A titre d’illustration, le phénomène des « Side projects ». Il illustre tout à fait l’intégration dans l’Entreprise de besoins de liberté et d’engagement sur des projets alternatifs ou plus personnels. Une manière de créer un nouvel équilibre, hybride, du collaborateur.
Le manager ne manage plus des temps de travail mais l’orchestration des énergies et des compétences au bon moment, au bon rythme, dans les bons lieux et avec les bons outils.
En offrant aux collaborateurs un cadre clair, cohérent avec la culture et les objectifs de l’Entreprise, ouvert à des modes de fonctionnement alternatifs, le manager ne manage plus des temps de travail mais l’orchestration des énergies et des compétences au bon moment, au bon rythme, dans les bons lieux et avec les bons outils. Il optimise ainsi l’efficacité et le bien-être individuel et collectif.
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