Votre plan de développement des compétences est bien construit. Alors pourquoi il ne décolle pas ?

Le 16-06-26

Les 5 freins organisationnels les plus fréquents

Vous avez fait le travail. L’analyse des besoins est rigoureuse, le catalogue cohérent, les prestataires sélectionnés avec soin. Et pourtant, six mois plus tard, les pratiques n’ont pas bougé. Les managers font comme avant. Les équipes aussi.

Ce constat n’est pas un aveu d’échec, c’est l’un des signaux les plus fréquents que nous rencontrons dans les organisations. Et il pointe rarement un défaut de conception du plan de développement des compétences lui-même. Il pointe autre chose : les conditions dans lesquelles ce plan est censé atterrir dans la réalité du travail.

Cinq freins reviennent de façon récurrente. Les identifier, c’est déjà ouvrir la voie vers des dispositifs qui tiennent dans la durée.

Ce que disent les chiffres

Selon le Guide ROI formation Rise Up 2025, seulement 26 % des responsables de la formation estiment que leur direction s’investit fortement dans leurs initiatives.

Ces chiffres pointent un écart structurel entre la qualité du plan de formation et les conditions de son déploiement. Dans un contexte où la pression sur les budgets et la démonstration de valeur n’a jamais été aussi forte, la question n’est plus seulement de bien concevoir un dispositif, c’est de s’assurer qu’il produit des effets visibles et mesurables. Voici où cet écart prend racine.

Frein n°1 : le plan de développement des compétences répond aux besoins déclarés, pas aux besoins réels

L’identification des besoins repose souvent sur les entretiens annuels et les souhaits remontés par les managers. C’est un point de départ légitime, mais insuffisant.

Les besoins déclarés sont ce que les collaborateurs et les managers savent nommer. Les besoins réels (les comportements qui freinent la performance, les postures managériales en décalage avec les enjeux de transformation) sont rarement formulés spontanément. Ils s’observent, se diagnostiquent, et nécessitent une analyse plus fine des situations de travail réelles.

Ce que cela implique :

Un plan de développement des compétences construit uniquement sur du déclaratif risque de financer des formations qui confortent les personnes dans ce qu’elles savent déjà faire, plutôt que de les emmener là où l’organisation a besoin qu’elles aillent.

Frein n°2 : la formation reste un événement, pas un parcours

Les entreprises qui progressent le plus ont fait évoluer leur rapport au temps de formation : elles privilégient des logiques d’apprentissage continu, intégrées dans la durée des parcours professionnels, plutôt que des sessions isolées.

Or dans beaucoup d’organisations, le plan de développement des compétences s’exécute encore comme une succession de modules indépendants : deux jours de présentiel, une évaluation à chaud, case cochée. Le problème n’est pas la session. C’est ce qui se passe avant (la mise en contexte, la mobilisation du manager) et surtout après : le retour en situation, le débrief, la mise en pratique rituelle.

Les recherches en sciences de l’apprentissage sont convergentes sur ce point : le transfert des apprentissages vers le lieu de travail reste un problème récurrent, et la corrélation entre les apprentissages évalués à la fin d’une formation et leur application réelle en situation professionnelle est structurellement faible.

Sans dispositif d’ancrage pensé dès la conception (séquençage dans le temps, rituels post-formation, mise en situation) les apprentissages s’évaporent en quelques semaines.

*Lire aussi notre article : “Et si le vrai ennemi de l’apprentissage en entreprise était les urgences du lundi matin ?”

Frein n°3 : les managers ne sont pas intégrés au dispositif

C’est probablement le frein le plus sous-estimé. Les managers de proximité constituent la clé de voûte du dispositif de développement des compétences. Leur position leur permet de repérer les besoins réels et d’accompagner le transfert une fois la formation réalisée.

Mais dans les faits, beaucoup de managers signent le départ en formation et ne sont plus dans la boucle jusqu’à l’entretien annuel suivant. Et souvent, ce n’est pas faute de volonté : le système lui-même ne les y invite pas. Ils ne sont ni consultés en amont pour identifier les besoins, ni accompagnés en aval pour jouer un rôle dans le transfert.

Or le transfert des apprentissages ne se produit pas seul. Il se produit quand quelqu’un, dans l’environnement de travail, crée les conditions pour qu’il ait lieu : en posant les bonnes questions après une formation, en donnant du feedback sur les nouveaux comportements observés, en ritualisant la mise en pratique… C’est ce rôle-là qui revient au manager et c’est précisément celui qu’on lui explique rarement.

Tant que les managers ne sont ni outillés ni attendus dans ce rôle pédagogique et tant que le dispositif de formation n’est pas conçu pour les y intégrer, le plan peut être excellent sur le papier et rester sans effet sur les comportements. Le rapport Gallup 2026 ajoute une donnée intéressante : depuis 2022, le taux d’engagement des managers eux-mêmes a chuté de 9 points au niveau mondial, avec une baisse record de 5 points en un an. Un manager désengagé ne peut pas être un relais d’apprentissage efficace pour son équipe.

*Lire aussi notre article : “Managers, arrêtez d’envoyer vos équipes en formation et de croire que c’est réglé !”

Frein n°4 : l’engagement des apprenants n’est pas construit, il est supposé

Un collaborateur inscrit en formation n’est pas nécessairement un apprenant mobilisé. L’engagement ne se décrète pas, il se construit, notamment par la clarté du « pourquoi » (en quoi cette formation répond à un enjeu réel de mon travail ?), par la qualité du dialogue avec le manager en amont, et par la perception que l’organisation valorisera réellement les nouvelles compétences acquises.

Les données Gallup 2026 sont éclairantes : seulement 8 % des salariés français sont engagés dans leur travail, l’un des taux les plus bas d’Europe. Et cet écart d’engagement a un impact direct sur la manière dont les dispositifs de formation sont vécus et utilisés.

Ce lien entre formation et désengagement est documenté : selon PwC Workforce Survey 2024, 72 % des salariés déclarent que l’offre de formation proposée par leur entreprise est un facteur clé dans leur décision de changer d’emploi. Autrement dit, un dispositif qui ne mobilise pas les collaborateurs n’est pas seulement inefficace sur le plan pédagogique, il est aussi un signal négatif sur l’investissement de l’organisation dans ses talents.

Quand les conditions d’engagement ne sont pas réunies, les formations se remplissent, les taux de complétion sont corrects, et les pratiques ne changent pas. L’apprenant a « fait » la formation. Il ne l’a pas habitée.

Frein n°5 : l’évaluation mesure la satisfaction, pas le changement

Le responsable formation est en train de changer de posture : il devient un pilote stratégique, capable de démontrer la valeur de la formation dans les résultats de l’organisation. Pourtant, selon le Guide ROI formation Rise Up 2025, seulement 1 dirigeant sur 10 considère que les investissements formation peuvent être directement liés au chiffre d’affaires et à la croissance de l’entreprise. Ce chiffre dit tout de l’écart qui persiste entre l’ambition affichée et la capacité réelle à en démontrer l’impact.

Mais dans beaucoup d’organisations, l’évaluation s’arrête encore au niveau 1 : le questionnaire de satisfaction à chaud. On sait si les participants ont apprécié la formation. On ne sait pas si les comportements ont changé, ni si la performance collective a progressé.

Cette limite n’est pas seulement un problème de reporting, c’est un problème de pilotage. Sans évaluation du transfert comportemental et de l’impact organisationnel, il est impossible de savoir quelles actions du plan de formation méritent d’être reconduites, ajustées ou abandonnées.

Ce que ces cinq freins ont en commun

Aucun de ces freins ne se résout en améliorant le catalogue de formations. Ils se résolvent en repensant les conditions dans lesquelles les apprentissages sont censés s’ancrer dans le travail réel, avant, pendant, et longtemps après la session.

C’est précisément la logique du design de parcours ancré : partir des situations de travail cibles, construire des dispositifs qui durent dans le temps, et donner aux managers le rôle qui est le leur dans le processus d’apprentissage de leurs équipes. Non pas comme prescripteurs, mais comme acteurs pédagogiques à part entière.

Un plan de développement des compétences qui change vraiment les pratiques n’est pas nécessairement plus coûteux ni plus complexe. Il est mieux articulé avec la réalité opérationnelle et conçu dès le départ pour que les apprentissages tiennent.

Vous reconnaissez un ou plusieurs de ces freins dans votre organisation ?