NOUVEAU RAPPORT AU TRAVAIL | Laetitia Tereygeol

Et si le vrai ennemi de l’apprentissage en entreprise était les urgences du lundi matin ?

Le 19/05/26

Vos managers ont suivi une formation en management. Peut-être même plusieurs. Les évaluations à chaud étaient bonnes. Les participants sont repartis motivés, carnet de notes sous le bras, avec l’intention sincère de changer leurs pratiques.

Puis le lundi est arrivé. Avec son lot de réunions, de messages urgents, de dossiers en attente. Et les bonnes résolutions ont fondu comme neige au soleil.

Ce scénario, nous l’entendons dans presque toutes les organisations que nous accompagnons chez Cinaps. Il ne traduit pas un manque de volonté des managers, mais une vérité que le monde de la formation professionnelle peine encore à admettre : le vrai obstacle à une organisation apprenante n’est pas pédagogique. Il est organisationnel.

Construire une organisation apprenante — un collectif capable de transformer l’expérience quotidienne en apprentissage continu, de développer les compétences de ses collaborateurs en situation réelle, et d’en faire un levier de performance durable — est devenu une priorité stratégique affichée. Les directions RH en parlent. Les catalogues de formation en promettent les clés. Les formateurs en font des schémas pour inciter les apprenants aux premiers pas immédiats.

Et pourtant, le développement des compétences managériales s’arrête souvent à la sortie de la salle. La culture apprenante reste un horizon souhaité plutôt qu’une réalité vécue. Le management réflexif, celui qui apprend de ses erreurs, qui se remet en question, qui progresse en coopérant avec ses pairs, peine à s’installer durablement dans le quotidien des équipes.

Pourquoi ? Parce qu’on a conçu la formation comme un événement, alors que l’apprentissage continu est un processus. Et parce que ce processus a un ennemi redoutable, discret et partout présent dans nos organisations. Il s’appelle l’urgence opérationnelle.

Au programme de cet article :

1. La formation : un îlot de sens dans un océan d’urgence
2- Apprendre n’est pas un moment. C’est une posture
3- Pourquoi l’urgence opérationnelle est l’ennemi numéro 1 de l’apprentissage ?
4- L’apprentissage ne s’installe pas tout seul. Voici comment l’organiser
5- L’organisation apprenante ne s’improvise pas. Elle se conçoit
6- Ce que ça change pour vos résultats
7- La vraie question à vous poser

1. La formation : un îlot de sens dans un océan d’urgence

Philippe Carré, chercheur en sciences de l’éducation, a mis le doigt sur ce paradoxe dès les années 2000 : l’absentéisme, le peu d’implication de participants souvent contraints, la pauvreté du transfert des compétences sur le terrain, la déconnexion du management forment un syndrome de plus en plus diagnostiqué dans de multiples organisations. Vingt ans plus tard, le constat n’a pas vraiment changé.

La recherche académique est sans appel : seulement une petite partie de ce qui est appris en formation est ensuite appliqué dans le travail réel. Et pourtant, 81 % des DRH considèrent le développement des compétences comme leurs toutes premières priorités RH (Baromètre DRH 2024) et 90 % des actifs déclarent que se former est nécessaire pour répondre aux mutations du travail (Baromètre Centre Inffo, 2024 / CSA 2024). L’intention est là. L’investissement aussi. Pourtant, il existe un gouffre entre le stage et le terrain. Entre le “j’ai compris” et le “je fais autrement”.

Les origines de ce gouffre ne sont pas à chercher dans la pédagogie mais dans les injonctions organisationnelles. Dès que le manager retrouve son open space, ses notifications et son agenda surchargé, les nouvelles pratiques cèdent la place aux anciens réflexes. Non par manque de motivation, mais parce que l’environnement n’a pas changé d’un iota pendant qu’il était en formation.

C’est la tyrannie de l’opérationnel : elle ne supprime pas l’envie d’apprendre. Elle ne laisse simplement pas la place et le temps à l’expérimentation, à la capitalisation opérationnelle des acquis de la formation.

2- Apprendre n’est pas un moment. C’est une posture

C’est là qu’intervient un concept encore trop peu utilisé dans les organisations, bien qu’il soit au cœur de notre philosophie : l’apprenance.

Développé par Philippe Carré (L’Apprenance, 2005), ce concept désigne une disposition durable et volontaire à apprendre dans toutes les situations de vie professionnelle. Pas dans une salle de formation. Pas devant un module e-learning. Partout. Tout le temps. Y compris et surtout dans la réunion du lundi matin 😉.

L’apprenance, c’est la capacité d’un individu ou d’un collectif à transformer chaque expérience en opportunité de développement. Une réunion difficile devient matière à réflexion. Un projet qui déraille devient terrain d’apprentissage. Un désaccord d’équipe devient levier de progression collective.

Mais attention : cette posture ne tombe pas du ciel. Elle se construit. Elle se cultive. Et elle a besoin de conditions organisationnelles précises pour s’épanouir ou elle se retrouve étouffée par les injonctions contradictoires du quotidien.

3- Pourquoi l’urgence opérationnelle est l’ennemi numéro 1 de l’apprentissage ?

Voici ce qui se passe concrètement dans la plupart des organisations.

Supposons que le manager rentre de formation avec trois nouvelles intentions : faire des feedbacks plus réguliers, laisser plus d’autonomie à son équipe, prendre du recul avant de réagir dans les situations de tension. Des intentions légitimes, bien ancrées dans ce qu’il a appris.

Première semaine : il essaie. Son N+1 lui envoie un message à 18h sur un dossier urgent. Il répond en mode réflexe. La réunion hebdo dure une heure de plus que prévu. Il n’a pas eu le temps de préparer le point individuel prévu avec son collaborateur junior.

Deuxième semaine : l’urgence a repris le dessus. La formation ressemble déjà à un souvenir lointain.

Ce n’est pas de la mauvaise volonté. C’est de la biologie organisationnelle. Les conditions d’exercice du management se complexifient : travail hybride, contraintes réglementaires croissantes, pression sur la performance, exigences accrues en matière de qualité de vie au travail, le rôle du manager s’élargit. Dans ce contexte, demander à un manager de “changer ses pratiques” sans toucher à l’environnement dans lequel il opère, c’est comme demander à quelqu’un de nager autrement sans lui donner le temps de sortir la tête de l’eau.

L’apprentissage a besoin d’espace et de temps. Et l’espace, la gestion du temps, dans les organisations, ça se décide. Ça se protège. Ça s’organise.

4- L’apprentissage ne s’installe pas tout seul. Voici comment l’organiser

Les entreprises qui réussissent à créer une vraie culture apprenante changent leur rapport à l’expérience quotidienne.

Concrètement, cela passe par trois ruptures principales.

a. Passer de la formation-événement à l’apprentissage ancré dans l’action

L’approche que nous défendons chez Cinaps s’appuie sur les travaux de David Kolb (1984) et son modèle d’apprentissage expérientiel : on n’apprend vraiment que lorsqu’on alterne entre l’action, la réflexion sur cette action, la conceptualisation et l’expérimentation. La formation n’est que l’un des temps de ce cycle, pas le seul, pas le plus important.

En pratique, cela signifie que chaque séquence de formation doit s’appuyer sur des situations réelles issues du quotidien des managers : des vrais dossiers, des vrais conflits, de vraies décisions à prendre. Et pas seulement en salle. Les mises en situation sur le terrain, les analyses de pratiques entre pairs, les plans d’expérimentation personnalisés font partie intégrante du dispositif d’apprentissage.

L’objectif n’est pas de former des managers qui “savent”. C’est de former des managers qui “font autrement” et qui comprennent pourquoi.

*Découvrez notre cas client ici : Manager dans la complexité.

b. Intégrer des boucles réflexives courtes et fréquentes

Voilà ce qui manque le plus dans les dispositifs de formation classiques : les moments de prise de recul, réguliers et structurés, qui permettent à un manager de transformer son expérience en apprentissage conscient.

Donald Schön appelait ça le “praticien réflexif” (1983). Un professionnel capable de penser son agir, non pas après coup lors d’une formation annuelle, mais en continu, dans l’action.

Chez Cinaps, nous intégrons ces boucles dans les dispositifs sous plusieurs formes : des temps de résonance courts à la fin de chaque séquence, des journaux de bord, des auto-diagnostics réguliers, des débriefs post-action. Ces rituels apprenant sont courts, souvent 10 à 15 minutes, mais leur régularité crée quelque chose de puissant : l’habitude d’apprendre de ce qu’on vit.

Ce n’est pas du temps perdu sur l’opérationnel. C’est du temps investi dans la qualité des décisions à venir.

c. Créer des espaces de coopération apprenante entre managers

L’apprentissage individuel a ses limites. Un manager isolé avec ses bonnes intentions changera peu ses pratiques. Un manager qui fait partie d’un collectif qui apprend ensemble changera durablement.

Peter Senge l’avait identifié dans La Cinquième Discipline (1990) : l’organisation apprenante, ce n’est pas la somme d’individus qui se forment, c’est un collectif capable de capitaliser collectivement sur ses expériences, d’apprendre de ses erreurs ensemble, et de co-construire de nouvelles pratiques.

C’est pourquoi nous développons dans nos dispositifs ce que nous appelons des communautés apprenantes : des groupes de managers qui se retrouvent régulièrement pour partager leurs situations réelles, s’analyser mutuellement, chercher ensemble des solutions. Inspirés des travaux d’Étienne Wenger sur les communautés de pratique (1998) et de la méthode de co-développement professionnel de Payette & Champagne (1997), ces espaces produisent quelque chose que nulle formation en salle ne peut produire : une intelligence collective opérationnelle.

Et au passage, ils créent de la cohésion, de la confiance, et une culture managériale partagée, trois ressources rares dans les organisations sous pression.

5- L’organisation apprenante ne s’improvise pas. Elle se conçoit

À ce stade, la question légitime est : “D’accord, mais comment on fait concrètement ?”

La réponse honnête : ça dépend de votre organisation, de vos managers, de votre culture interne. Il n’existe pas de recette universelle. Mais il existe des conditions sine qua non.

La première condition, c’est la permission organisationnelle. Les managers doivent percevoir que prendre du recul, expérimenter de nouvelles pratiques et parfois échouer, est non seulement toléré, mais encouragé. Si le moindre écart est sanctionné et si le seul critère de performance reste la vitesse d’exécution, l’apprenance restera un vœu pieux.

La deuxième condition, c’est l’exemplarité des leaders. L’organisation apprenante a besoin de deux acteurs clés : le leader capable d’impulser et d’accompagner, et l’acteur de transformation capable de faire progresser l’équipe ou l’organisation en apprenance. Quand un dirigeant ou un directeur partage ouvertement ce qu’il a appris d’un projet difficile, il donne l’autorisation à toute l’organisation de faire pareil.

*Lire aussi notre article : “Leçon de style selon Jacinda Arden, pour un leadership authentique.“

La troisième condition, c’est la conception des dispositifs de formation eux-mêmes. Ce n’est plus le formateur qui détient le savoir et le transfère. C’est le groupe qui co-construit ses apprentissages à partir de ses expériences. Le formateur devient facilitateur. La salle de formation devient laboratoire de pratiques.

6- Ce que ça change pour vos résultats

On pourrait penser que tout cela est un luxe, réservé aux organisations qui ont du temps et de l’argent à consacrer à “apprendre à apprendre”.

C’est l’inverse.

Selon le LinkedIn Workplace Learning Report 2024, 7 salariés sur 10 estiment que l’apprentissage renforce leur connexion avec l’entreprise. Et 65 % des structures considèrent la notion d’entreprise apprenante comme un véritable levier stratégique dans le développement des compétences (MyRHline & Noous, 2024).

Ce que les données disent : les collaborateurs qui apprennent restent. Les organisations qui apprennent s’adaptent. Et dans un monde où les compétences ont une durée de vie de plus en plus courte, la capacité à apprendre collectivement est peut-être la seule ressource stratégique vraiment durable.

7- La vraie question à vous poser

Est-ce que vos dispositifs de formation actuels créent de l’apprenance — ou simplement des savoir-faire périssables ?

La différence n’est pas dans le catalogue. Elle est dans la philosophie. Former, c’est transmettre un contenu. Créer de l’apprenance, c’est transformer un rapport au savoir, celui de vos managers, de vos équipes, de votre organisation.

Chez Cinaps, c’est précisément cette transformation que nous accompagnons. Pas en ajoutant une journée de formation sur l’intelligence collective au catalogue existant. Mais en repensant en profondeur la façon dont vos managers apprennent, dans la durée, dans l’action, ensemble.

Parce que le lundi matin ne va pas disparaître. Les urgences non plus. Mais une organisation apprenante, elle, sait transformer le lundi matin en ressource.

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