Développer les compétences à l’ère de l’IA : un impératif stratégique pour les entreprises

Le 25/03/26

INTERVIEW DE DAMIEN GAUTHIER – DIRIGEANT DE CINAPS

Les entreprises vivent un basculement. En quelques mois, l’IA a fait irruption dans le quotidien de travail, les métiers bougent plus vite, les repères évoluent, et les modèles classiques de formation montrent leurs limites.
Pour Damien Gauthier, il ne s’agit pas seulement d’un virage technologique. C’est une transformation beaucoup plus profonde : une transformation du développement des compétences, des manières d’apprendre, et au fond, de la culture même des organisations.

Je vous partage ici notre échange, Damien donne dans cette interview sa lecture des mutations en cours, la vision de Cinaps et une conviction forte : dans un monde de plus en plus technologique, l’humain doit prendre une place encore plus décisive.

Bonne lecture !

Damien, tu observes les entreprises et leurs enjeux de compétences. Qu’est-ce qui a vraiment changé ces deux dernières années ?

Ce qui a vraiment changé, c’est d’abord la vitesse.

Pendant longtemps, les entreprises pouvaient anticiper l’évolution des métiers et des compétences sur plusieurs années. C’était relativement planifiable. Aujourd’hui, elles doivent faire ce même travail dans des temporalités beaucoup plus courtes, parfois en quelques mois à peine. Les métiers se recomposent vite, les compétences évoluent et deviennent plus mouvantes, et en conséquence, les repères des collaborateurs aussi.

Le deuxième grand changement, c’est que les transformations ne sont plus seulement organisationnelles ou digitales. Elles deviennent aussi cognitives et culturelles. Avec l’arrivée de l’IA, on ne travaille plus tout à fait de la même manière, on ne réfléchit plus tout à fait pareil, et on demande aux personnes des capacités nouvelles : plus de discernement, plus d’adaptation, plus de recul.

Et puis il y a un troisième point qui, pour moi, est majeur : le métier même de la formation est en train d’évoluer. Les entreprises attendent moins des catalogues standardisés ou des stages “sur étagère”. Elles attendent des dispositifs plus ciblés, plus courts, plus personnalisés, et surtout plus proches du travail réel. Ce n’est pas un hasard : le World Economic Forum souligne que les écarts de compétences sont désormais l’un des principaux freins à la transformation des entreprises.

En réalité, on est en train de passer d’une logique de “formation” à une logique beaucoup plus large de développement des compétences, ancrée dans le quotidien des collaborateurs et dans leurs situations concrètes de travail.

L’IA est sur toutes les lèvres. Comment la vois-tu impacter concrètement le monde du travail et les enjeux de compétences ?

Pour moi, l’IA n’est pas un sujet périphérique. Elle est en train de devenir une sorte d’infrastructure de transformation du travail.

Ce qu’on voit bien, c’est qu’elle ne vient pas simplement ajouter un outil de plus. Elle vient modifier la manière dont on produit, dont on arbitre, dont on recherche, dont on analyse, dont on rédige, dont on décide. Dans beaucoup de métiers, elle ne remplace pas le métier lui-même ; elle transforme les tâches, elle déplace la valeur, elle accélère certains gestes professionnels et en renforce d’autres.

Les chiffres le montrent bien. Le FMI estime qu’environ 40 % de l’emploi mondial est exposé à l’IA, avec une exposition encore plus forte dans les économies avancées. Et le World Economic Forum estime que 39 % des compétences clés devraient évoluer d’ici 2030. Ce sont des ordres de grandeur considérables.

Mais je crois qu’il faut faire attention à une lecture trop simpliste. La vraie question n’est pas : quels métiers vont disparaître ? La vraie question, c’est : comment le travail va se recomposer ?

Parce qu’au fond, ce que l’IA change, ce n’est pas seulement la technique. Elle change aussi ce qu’on attend des personnes.

On voit déjà émerger trois grandes familles de compétences à développer :

-> La première, c’est une culture IA de base : comprendre ce que l’outil fait, ce qu’il ne fait pas, ses limites, ses usages, ses biais possibles.

-> La deuxième, ce sont les compétences de discernement : savoir poser une bonne question, analyser une réponse, vérifier une information, exercer son esprit critique, prendre du recul.

-> Et la troisième, ce sont toutes les compétences profondément humaines : la coopération, la créativité, la relation, le leadership, la capacité d’apprentissage, l’adaptation. D’ailleurs, l’OCDE montre que, dans les métiers les plus exposés à l’IA, les compétences les plus demandées ne sont pas seulement techniques : on y retrouve fortement le management, les processus métier et les compétences relationnelles.

Autrement dit, plus l’IA progresse, plus la qualité du jugement humain devient stratégique.

Tu évoques souvent la transformation culturelle. Pourquoi est-ce un levier devenu si central aujourd’hui ?

Parce que si l’on investit dans des outils d’IA sans travailler les usages, le sens et l’appropriation, on passe à côté de l’essentiel.

On peut déployer les meilleures technologies du monde : si les collaborateurs ne comprennent pas ce qu’on attend d’eux, s’ils ne voient pas ce qu’ils ont à y gagner, ou s’ils vivent cela comme une menace, les outils seront soit mal utilisés, soit peu utilisés, soit utilisés dans la défiance.

Et ça, on le voit déjà. Le Work Trend Index de Microsoft et LinkedIn montrait en 2024 que 75 % des travailleurs du savoir utilisaient déjà l’IA au travail. En clair : les usages avancent parfois plus vite que les organisations elles-mêmes.

Cela dit quelque chose de très fort : la transformation est déjà là. Le sujet n’est plus seulement l’accès à la technologie. Le vrai sujet, c’est la capacité, individuelle et collective, à l’intégrer intelligemment dans le travail.

Quand je parle de transformation culturelle, je ne parle pas d’un grand mot un peu abstrait. Je parle d’un changement très concret : créer les conditions pour que chacun comprenne ce qui change, ce qu’on attend de lui, comment il peut monter en compétence sans se sentir disqualifié, et comment l’outil peut devenir un appui plutôt qu’une menace.

Le levier décisif, au fond, ce n’est pas l’outil. C’est la manière dont l’entreprise aide ses équipes à se mettre en mouvement.

Cinaps est reconnu depuis longtemps sur les sujets managériaux. Qu’est-ce qui évolue dans votre positionnement aujourd’hui ?

Ce qui ne change pas, d’abord, c’est notre conviction de fond : une transformation réussit quand on articule performance, engagement et développement des personnes. C’est ce qui a toujours structuré notre travail sur le management, la coopération, le leadership, l’accompagnement des transformations.

En revanche, ce qui évolue aujourd’hui, c’est notre capacité à intégrer pleinement le virage technologique dans cette promesse.

Autrement dit, on ne traite pas l’IA comme un sujet à part, qu’on viendrait “ajouter” à nos offres. On la considère comme une composante nouvelle du développement des compétences et de la transformation du travail. On l’intègre dans nos méthodes de conception pédagogique, dans la personnalisation des parcours, dans le coaching, dans l’accompagnement managérial, dans l’analyse des besoins, dans la capacité à proposer des réponses plus fines et plus réactives.

Ce qui nous intéresse, ce n’est pas d’empiler des outils. C’est de permettre d’apprendre autrement.

Très concrètement, cela veut dire quoi ? Cela veut dire qu’au lieu de penser uniquement en “formations longues”, on pense de plus en plus en parcours, avec des temps de séquences différents, des apports ciblés, des réponses contextualisées. Quelqu’un qui a un feedback difficile à faire, un problème de coopération dans son équipe, une difficulté relationnelle récurrente ou un besoin d’assertivité n’a pas toujours besoin d’une formation de trois jours. Il a souvent besoin d’un bon diagnostic, d’un apport très ciblé, d’un entraînement, d’un appui au bon moment.

C’est là que l’IA devient intéressante : elle peut rendre possible une forme de personnalisation et de réactivité qui, jusqu’ici, coûtait très cher et restait difficile à déployer à grande échelle. Cela ne remplace pas l’accompagnement humain. Mais cela permet d’ouvrir un autre modèle : un modèle où le développement des compétences se fait davantage dans le flux du travail, au plus près des situations réelles.

Parlons d’éthique autour de l’IA. C’est quoi concrètement, pour un cabinet comme Cinaps ?

Pour moi, l’éthique ne doit surtout pas être un supplément de discours. C’est un cadre très concret.

D’abord, il y a un principe simple : la transparence. Il faut pouvoir dire clairement ce qui est fait avec l’IA, ce qui ne l’est pas, et qu’elle ne prenne pas la place du jugement humain dans la conception, l’analyse, le feedback et l’accompagnement.

Ensuite, il y a un sujet absolument central : la protection des données. On ne joue pas avec les données des clients, avec celles de leurs salariés, ou avec celles des apprenants. En France, la CNIL a justement publié en 2025 de nouvelles recommandations pour aider les acteurs à concilier innovation en IA et respect du RGPD. Et, au niveau européen, l’AI Act est désormais entré en vigueur et se déploie progressivement.

Mais j’ajouterais un troisième point, qui me semble tout aussi important : l’IA ne doit pas devenir une excuse au relâchement intellectuel. Une IA peut aider, accélérer, proposer, assister. Mais elle ne dispense jamais de penser. Elle n’est pas là pour remplacer le discernement humain.

J’aime bien cette idée : l’IA n’est pas une prothèse qui viendrait faire le travail à notre place (qui remplace), c’est plutôt une orthèse (qui augmente). Elle soutient, elle amplifie, elle renforce. Mais elle ne remplace ni la responsabilité, ni le jugement, ni la relation.

Donc, pour un cabinet comme Cinaps, un usage éthique de l’IA, c’est un usage responsable, explicable et maîtrisé.

Comment imagines-tu le développement des compétences dans trois ans ? Quelle est ta vision pour Cinaps ?

Je pense que, dans trois ans, la frontière entre apprendre et travailler sera beaucoup plus ténue qu’aujourd’hui.

On apprendra moins “avant d’agir” ou “à côté du travail”, et davantage dans l’action, au moment où le besoin apparaît, dans des formats beaucoup plus courts, plus ciblés, plus contextualisés.

L’IA va clairement accélérer ce mouvement. Elle va permettre de détecter plus vite certains besoins de compétences, de proposer des contenus ou des entraînements plus personnalisés, d’adapter les parcours au niveau, aux usages et au contexte métier. C’est aussi ce que reflètent les grands travaux récents sur les transformations du travail et la montée des besoins d’upskilling et de reskilling.

“Mais, paradoxalement, plus la technologie progressera,
plus la valeur de l’accompagnement humain sera forte.“

Parce que dans les moments de doute, de résistance, de repositionnement professionnel, de coopération à reconstruire, ce n’est pas la machine qui donne du sens. Ce n’est pas elle qui crée l’engagement. Ce n’est pas elle qui aide une équipe à franchir un cap ensemble.

Donc ma vision pour Cinaps, elle est assez simple : devenir un partenaire de référence pour aider les organisations à développer les compétences plus vite, plus finement et plus humainement.

Un partenaire capable de conjuguer l’intelligence technologique et l’intelligence relationnelle.

Parce que dans le monde qui arrive, je ne crois pas que ce soient uniquement les entreprises les plus outillées qui feront la différence. Je pense que ce seront surtout celles qui sauront faire grandir leurs collaborateurs avec discernement.

Propos de Damien Gauthier, recueillis par Laetitia Tereygeol