Cabinet de conseil en management et innovation managériale – Cinaps
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Conseil

Depuis deux ans nous accompagnons une grande école de commerce
à la refonte de son Programme Grande École (PGE).
L’école a souhaité introduire dans ce chantier une démarche par les compétences.
Ce type de démarche est déjà testée dans de nombreuses universités et grandes écoles ; elle est aussi une exigence des organismes de certification internationaux. Elle est particulièrement appréciée des partenaires entreprises qui y voient une occasion de mieux articuler l’offre de formation avec leurs propres besoins.

Objectif : repenser le PGE en partant des compétences

La première étape consiste donc à accompagner les enseignants chercheurs à la construction d’un référentiel de compétences de leur domaine d’enseignement (marketing, management, SI, droit…). Ces référentiels de compétences font l’objet d’un échange et d’amendements de la part des « clients » de l’organisation que sont les étudiants et les partenaires entreprises.

Ce qui apparait au départ comme une simple mission d’accompagnement méthodologique se révèle vite être un véritable projet de changement culturel.
Car cette approche par les compétences est une manière de penser les programmes d’enseignement qui est culturellement à l’opposé des habitudes et des valeurs de la majorité des enseignants chercheurs. La mission pose d‘emblée la question vieille comme le métier de consultant : peut-on changer la culture d’une organisation et si oui à quelles conditions ? Car amener des enseignants chercheurs à parler « compétences visées » plutôt que « savoirs à acquérir » est loin d’être évident tant la culture « knowledge centric » est forte dans ces organisations. Définir les finalités de l’enseignement en termes de compétences à acquérir fait grincer des dents et les résistances au départ sont fortes.

Les résultats obtenus

  • Une démarche adoptée par l’ensemble des domaines d’enseignement. Une réflexion est actuellement menée sur l’évaluation des compétences et le développement des projets interdisciplinaires.
  • 19 référentiels de compétences ont été produits dont 6 traitent de compétences transversales qui font l’objet d’enseignements interdisciplinaires.
  • Des référentiels qui sont les points de départ à une refonte du Programme Grande École au global et dans chaque domaine d’enseignement. Ce sont des guides de référence pour les enseignants. Ils permettent, selon eux, d’avoir une vue plus globale du PGE et plus d’interactions entre les domaines, trop souvent cloisonnés.
  • Le développement du travail collectif entre enseignants et domaines d’enseignement, ce qui a été salué comme une réelle avancée.
  • Un ressenti très favorable : le travail sur les référentiels de certification a été vécu comme particulièrement structurant et bénéfique puisqu’il permet d’harmoniser les méthodes d’évaluation.

Les conditions de réussite d'un changement culturel

Nous nous référons dans cette analyse aux principes de Kotter :

  • L’acceptation du changement a pris du temps, car les conditions n’étaient pas forcément réunies au départ et il a fallu reconfigurer le projet à plusieurs reprises. L’acceptation s’est faite progressivement. Elle n’est jamais totalement acquise et fluctue car les résistances reviennent souvent à l’occasion des moments de tensions sur les délais.

  • L’absence de vision de la part de la direction a été un frein réel au début, les enseignants ne comprenaient pas le sens du projet. La formalisation et la communication d’une vision ont été des facteurs clefs d’accélération du projet.

  • L’accompagnement et la formation des enseignants. Il est culturellement pas évident pour un « sachant » de dire qu’il ne sait pas. Le besoin de formation à la démarche compétence a été exprimé tardivement et le fait d’organiser une journée de formation pour les enseignants a constitué un réel facteur d’acceptation de la démarche.

  • La coalition. Nous avons très vite identifié les chefs de département, les coordinateurs de domaines et les enseignants favorables à la démarche et ces derniers ont très vite servi d’exemples pour leurs pairs.  Sans eux le projet n’aurait pas réussi.

  • Il a fallu démontrer aussi des résultats à court terme pour engager les équipes d’enseignants dans les différentes étapes de production et les valoriser fortement. Dès les premiers résultats obtenus (la construction des référentiels de compétences), le rythme du projet s’est accéléré.

  • Dans la foulée de la dynamique engagée, la direction a accéléré le mouvement du changement en lançant un nouveau projet connexe sur la digitalisation des enseignements. Ce projet faisant sens au regard du projet de démarche compétences et de refonte du PGE, il a été plus facilement accepté.

Il a été toutefois difficile de lever certains obstacles aux changement compte tenu du statut même des enseignants et de l’organisation de l’école. Par exemple, l’organisation ne prévoit pas suffisamment de temps pour la coordination et le travail en équipe, permettant entre autres choses de développer l’interdisciplinarité.
Cet obstacle ne peut être levé que par un projet de modification du statut des enseignants, projet lourd s’il en est.

Les bénéfices

Nous n’avons pas la prétention d’avoir changé la culture de l’organisation, loin s’en faut. Tout au plus avons-nous fait faire quelques pas aux équipes vers une conception différentes de leurs pratiques métiers. Mais nous avons cependant la certitude que l’ensemble de l’équipe d’enseignants porte un autre regard sur la manière de concevoir les programmes d’enseignements, que certaines crispations idéologiques se sont dénouées et que la démarche a été adoptée et acquise car elle apporte une réelle plus-value au final pour les enseignants.

Le changement culturel est donc une affaire de petits pas…

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