L’IA a réponse à tout. Et notre esprit critique dans tout ça ?

Le 23/10/26

Depuis quelques années, les entreprises affichent une véritable obsession pour une compétence réputée vitale mais singulièrement insaisissable : l’esprit critique. Tout le monde invoque la nécessité d’apprendre à douter, mais bien peu d’organisations savent comment lui donner corps face à la pression de la productivité et à l’accélération des flux de travail.

L’irruption fulgurante des intelligences artificielles génératives ne fait qu’exacerber cette tension. L’automatisation menace-t-elle d’atrophier notre cerveau en nous fournissant des réponses toutes faites ? Comment apprécier la justesse et la pertinence des réponses ? Que nous manque-t-il ? Faut-il revoir notre manière de penser ensemble ?

Pour sortir de cette impasse, je vous propose notamment de tisser des ponts entre la philosophie pragmatiste de John Dewey, les éclairages portés par Philonomist ainsi que les travaux fondateurs d’Amy Edmondson sur les dynamiques d’équipe. Ces regards invitent à développer l’esprit critique au travail comme une pratique qui se partage. On se sent moins seul, quand même !

Commençons par le commencement : qu’est-ce que l’esprit critique au travail ?
L’esprit critique au travail consiste à examiner une information ou un raisonnement, à évaluer les raisons qui les soutiennent et à réviser son jugement si les éléments le justifient. Cela suppose aussi de questionner ses propres certitudes. Autrement dit, nous avons tous matière à nous entraîner.

Voici quatre pistes pour passer de l’injonction à la pratique, individuellement et en équipe.  

1- Développer son esprit critique en échangeant avec les autres

Demander à chacun de contrôler les réponses de l’IA paraît raisonnable. Mais cette consigne laisse ouvertes plusieurs questions : que vérifier, avec quelles connaissances et auprès de qui ?

Une étude publiée en 2025 par Hao-Ping Lee, de l’université Carnegie Mellon, et six chercheurs de Microsoft Research, a interrogé 319 professionnels et analysé 936 exemples d’utilisation de l’IA au travail. Les participants déclarent avoir exercé une activité critique dans 59,3 % de ces situations. Dans 40% des cas, les résultats produits par l’IA sont adoptés sans véritable démarche d’évaluation ou d’examen réflexif. (1)

L’étude démontre également le piège de la sur-confiance envers l’IA : il existe une forte corrélation négative entre la confiance accordée à l’outil d’IA et l’exercice de l’esprit critique. Plus un collaborateur fait confiance à la machine, moins il doute ou contrôle.

Ceci nous invite à regarder ce qui facilite l’examen d’une réponse. Un collègue peut repérer une donnée dépassée, une contrainte oubliée ou une conclusion peu adaptée au terrain. La discussion fait émerger des questions que l’utilisateur n’aurait pas formulées seul.

Dans la présentation de son entretien avec la neuroscientifique Samah Karaki, Apolline Guillot, rédactrice en chef de Philonomist, propose précisément d’envisager l’esprit critique comme un art du dialogue et de l’ouverture à autrui. (2) L’enjeu est de construire des échanges qui améliorent la qualité du jugement.

Apolline Guillot et Samah Karaki nous poussent à ne plus concevoir la réflexion comme une simple validation de données, mais comme un espace de questionnement partagé, de curiosité intellectuelle et d’enquête ouverte. Loin d’atrophier notre intellect, la technologie devient alors le prétexte idéal pour réinterroger nos certitudes managériales et relancer la conversation au sein des équipes.

« Et si l’IA était une aubaine pour réinventer l’esprit critique comme un art du dialogue et de l’ouverture à l’autre ? »

Concrètement, avant une décision importante, proposez une relecture par un collègue avec trois questions en tête :
– Sur quoi repose cette proposition ?
– Qu’est-ce qui pourrait la contredire ?
– Que faut-il encore vérifier ?

Organisez cette relecture en fonction des enjeux : une recommandation qui engage un client mérite davantage d’examen qu’un brouillon de mail.

2- Prendre le temps de comprendre avant de répondre

Dans How We Think, publié en 1910, John Dewey (3) décrit la pensée réfléchie comme l’examen attentif des raisons qui soutiennent une croyance et des conséquences auxquelles elle conduit. Le doute ouvre une enquête ; il ne constitue pas une fin en soi.

Cette perspective éclaire une difficulté professionnelle familière : chercher une solution avant d’avoir suffisamment compris le problème.

Prenons un exemple. Une équipe respecte mal ses échéances. Son manager sollicite l’IA et reçoit un plan pour améliorer la gestion du temps. Le plan peut être cohérent. Pourtant, les retards viennent peut-être de validations trop nombreuses, de priorités changeantes ou d’une charge irréaliste. Former les personnes à s’organiser répondrait alors imparfaitement au problème.

L’enjeu opérationnel est immédiat : éviter qu’une réponse plausible conduise à une action mal ciblée. Une information erronée peut aussi se retrouver dans un document client ou une décision RH. Même sans erreur factuelle, une recommandation générique peut ignorer une contrainte métier essentielle.

Concrètement, avant de choisir une solution, aidez votre équipe à clarifier le diagnostic :
– Qu’observons-nous réellement ?
– Quelle explication proposons-nous ?
– Quelle autre hypothèse mérite d’être examinée ?

Un échange avec les personnes concernées ou l’observation d’une situation peut apporter ce qu’une synthèse ne dit pas.

Dans un éditorial consacré à Yves Citton, Apolline Guillot de Philonomist (4) interroge notre curiosité lorsque l’information vient à nous, déjà sélectionnée et synthétisée. Au travail, préserver le goût de chercher suppose de pouvoir revenir aux documents d’origine, observer une situation et discuter avec ceux qui la vivent.

Dewey nous invite ainsi à accepter un moment d’incertitude, le temps d’examiner les faits. Pas toujours confortable, j’en conviens. Mais utile pour éviter de retenir trop vite la première explication rassurante.

3- Créer un climat où chacun ose questionner

Inviter les collaborateurs à questionner une réponse d’IA reste fragile si la contradiction est mal accueillie. Qui osera signaler une erreur dans une proposition déjà approuvée par son responsable ?

Inviter les collaborateurs à questionner les sorties d’un algorithme ou à poser le « pourquoi » demeure une pieuse intention si la culture d’entreprise punit implicitement la contradiction. Vous l’aurez compris, l’esprit critique au travail n’est pas une affaire de courage individuel, mais le produit direct de la sécurité relationnelle du groupe.

Amy Edmondson (5) définit la sécurité psychologique comme la conviction partagée que l’on peut, au sein de l’équipe, poser des questions, exprimer un désaccord ou reconnaître une erreur sans craindre d’être humilié ou dévalorisé. Dans son étude de 1999 portant sur 51 équipes d’une entreprise industrielle, elle observe une association entre cette sécurité et les comportements d’apprentissage. Cette recherche ne porte pas sur l’IA, mais elle aide à comprendre les conditions dans lesquelles on peut poser une question, reconnaître une erreur ou demander de l’aide.

La sécurité psychologique ne garantit pas à elle seule la qualité d’une décision. Elle permet de mettre sur la table des informations qui pourraient autrement rester silencieuses.

Vous pouvez rendre cette ouverture concrète : explicitez vos incertitudes, demandez ce qui manque à votre analyse et remerciez la personne qui signale un problème avant d’examiner les faits. « Voici mon hypothèse, qu’est-ce qui pourrait la faire évoluer ? » ouvre davantage la discussion qu’un simple « soyez critiques ! ». Cette posture rejoint les principes d’un leadership authentique qui laisse une place aux questions et aux préoccupations de l’équipe.

Le temps compte également. Dans l’enquête de Hao-Ping sur l’IA (1), la pression du temps et les quotas de productivité sont cités comme des freins.

Concrètement, pour les livrables sensibles, précisez donc qui vérifie les faits, qui apprécie leur pertinence et qui valide. Réservez du temps pour ces étapes. Demander de la rigueur sans lui laisser de place dans le planning, avouez que c’est un peu contradictoire !

4- S’entrainer pour développer son autonomie intellectuelle

Dans leur étude sur l’IA, Hao-Ping Lee et ses collègues (1) évoquent notre « musculature cognitive ». Oui, vous n’avez pas rêvé, nous parlons bien de se muscler ! Déléguer systématiquement certaines tâches à l’IA peut réduire les occasions d’exercer notre jugement et nous laisser moins préparés face aux situations complexes.
Alors, comment entretenir cette capacité ? La démarche d’enquête de John Dewey (3) offre une piste : partir d’une difficulté, définir précisément le problème, formuler une hypothèse, en examiner les conséquences, puis la confronter à l’observation ou à l’action. Une façon concrète de s’entraîner à penser, avant de se précipiter sur une réponse.

Cette démarche se travaille sur des situations réelles. En formation, les participants peuvent comparer deux diagnostics, relever les faits disponibles, proposer une explication alternative et préciser ce qui permettrait de les départager. Au retour au travail, un échange entre pairs aide à examiner une première tentative. De quoi faire vivre l’apprentissage au-delà de la salle de formation.

L’expertise métier compte également. Dans l’étude publiée par Hao-Ping sur l’IA (1), 58 participants mentionnent des difficultés à examiner les réponses, notamment faute de connaissances suffisantes. Pour cette raison, maintenez l’apprentissage des fondamentaux auprès de votre équipe et facilitez l’accès à un collaborateur expérimenté si besoin. Savoir utiliser un outil ne suffit pas à savoir juger toutes ses propositions.

La métaphore de la « musculature cognitive » rappelle aussi l’importance de la pratique qui vient nourrir la confiance en soi : une forte confiance dans l’IA réduit l’exercice critique, alors qu’une forte confiance dans ses propres compétences métiers stimule l’évaluation réflexive.

Concrètement, préservez des moments de pratique autonome : formulez un premier diagnostic avant de consulter l’IA, puis comparez les analyses et explicitez les ajustements. Vous pourrez ainsi mieux voir ce que l’outil apporte et ce que votre connaissance du métier permet de préciser.
Après une décision, prenez quelques minutes pour revenir sur les hypothèses, les effets observés et les surprises. Valorisez la capacité à expliquer un choix et à le corriger, autant que la rapidité de production. C’est aussi une façon de développer la reconnaissance au travail en valorisant la qualité de la démarche, au-delà du seul résultat.

Conclusion : repenser notre posture intellectuelle à l’ère des machines

Je retiens de ces lectures que l’esprit critique au travail mérite une place dans nos façons d’apprendre et de coopérer. Vérifier une information, pouvoir exprimer un doute, enquêter ensemble : ces gestes demandent de la pratique et un cadre qui les encourage.

En tant que manager, vous ne pouvez pas tout, mais vous pouvez créer des occasions de questionner. Commencez par une situation où cela ferait une différence : un diagnostic, un arbitrage ou une recommandation client. Choisissez les interlocuteurs, les informations à examiner et le temps à y consacrer. Comme pour la motivation des équipes, le manager peut agir sur les conditions qui permettent à chacun de s’engager.

Alors que les outils d’IA s’imposent dans nos quotidiens professionnels, votre responsabilité n’est pas d’accélérer encore le débit des réponses, mais d’aménager des espaces pour de véritables questions.

Au sein de votre organisation et dans vos réunions quotidiennes, vos outils et vos processus encouragent-ils réellement la suspension du jugement et le débat constructif, ou accélèrent-ils simplement la recherche de réponses immédiates ? Hâte de lire vos retours.

Sources :
(1) Hao-Ping (Hank) Lee, Advait Sarkar, Lev Tankelevitch, Ian Drosos, Sean Rintel, Richard Banks et Nicholas Wilson, The Impact of Generative AI on Critical Thinking: Self-Reported Reductions in Cognitive Effort and Confidence Effects From a Survey of Knowledge Workers, CHI 2025. https://www.microsoft.com/en-us/research/wpcontent/uploads/2025/01/lee_2025_ai_critical_thinking_survey.pdf
(2) Apolline Guillot, L’IA menace-t-elle notre esprit critique au travail ? Philonomist, 7 octobre 2026. Entretien avec Samah Karaki. https://www.philonomist.com/fr/video/lia-menace-t-elle-notre-esprit-critique-au-travail
(3) John Dewey, How We Think, D. C. Heath, 1910. https://www.gutenberg.org/files/37423/37423-h/37423-h.htm
(4) Apolline Guillot, Une bien curieuse rentrée : retrouver le goût de chercher, Philonomist, 2 septembre 2026. Regard sur la curiosité à partir d’Yves Citton. https://www.philonomist.com/fr/article/une-bien-curieuse-rentree
(5) Amy Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly, juin 1999, p. 350–383. https://dash.harvard.edu/entities/publication/13a7b031-0fdd-45ec-a7e0-2b80e2bc679f