Gérer les tensions au travail : une démarche pour retrouver une dynamique collective 

Le bruit du silence dans les équipes : comment l’écouter et agir ? 

Gérer les tensions au travail, plus facile à dire qu’à faire quand ces tensions ne font même pas de bruit, ne sont pas spectaculaires. Pas de porte qui claque, pas d’éclat de voix lors d’une réunion, pas de mail incendiaire. Et pourtant, quelque chose ne va pas. L’équipe fonctionne, mais elle ne vibre plus. Les collègues se parlent, mais à minima. On se tolère sans vraiment s’écouter. Si vous n’avez pas encore lu notre article « Tensions relationnelles au travail : quand ça ne pète pas… mais que ça casse », jetez un coup d’œil pour découvrir comment les identifier avant qu’elles ne s’aggravent.  

Ce type de climat ne disparaît pas seul. Il s’installe, se normalise et, finalement, nuit profondément à la qualité du travail, à la santé des équipes et à la rentabilité de l’entreprise. Alors si vous êtes du genre à nourrir l’espoir que « ça passera, c’est la période qui veut ça ! », passez votre chemin, sinon, prenez le temps de lire cet article. Nous allons vous expliquer ici comment les gérer quand elles ne sont ni explosives ni évidentes.  

Le silence relationnel coûte cher aux entreprises  

Avant d’aborder les solutions, il est essentiel de mesurer l’ampleur du problème. Les tensions relationnelles, même silencieuses, ont un coût colossal pour les organisations. 

Selon l’Observatoire du coût des conflits au travail réalisé par OpinionWay et All Leaders Initiative et topics*, les tensions et conflits au travail représentent 152 milliards d’euros par an en coût salarial à l’échelle française. Ce chiffre vertigineux s’explique simplement : deux tiers des salariés sont confrontés à des conflits au travail et y consacrent en moyenne 3 heures par semaine, soit l’équivalent de 20 jours par an. *Etude menée en 2021 auprès de 974 salariés français.  

Et ce n’est que la partie visible de l’iceberg. 

Au-delà du temps passé, les tensions génèrent des coûts indirects tout aussi lourds : 

• Absentéisme : les collaborateurs en souffrance relationnelle se mettent davantage en arrêt maladie.  
• Turnover : le départ des talents coûte en moyenne entre 6 mois et 2 ans de salaire par personne remplacée.  
• Désengagement : la productivité baisse significativement lorsque l’ambiance se dégrade. 
• Perte d’innovation : dans un climat de méfiance, la créativité et les initiatives s’étiolent.  
• Dégradation de l’image employeur : les mauvaises expériences se partagent sur les réseaux sociaux et plateformes d’évaluation.

Les managers sont en première ligne. 83 % d’entre eux estiment que leur charge de travail perturbe leurs relations avec leurs collaborateurs. Ils doivent gérer les tensions, les problèmes et les émotions de leur équipe, mais sans avoir les outils, le soutien ou le temps nécessaires pour le faire correctement. 

Pourtant, une solution existe pour gérer les tensions au travail : la sécurité psychologique. Cela signifie que les individus se sentent à l’aise de s’exprimer librement, de poser des questions, de partager des idées, de signaler des erreurs ou des problèmes, sans craindre de répercussions négatives ou de jugements.

Or les environnements de travail perçus comme performants ET sécurisants psychologiquement permettent de diviser par deux le temps passé en conflit. Cela représente un gain d’efficience de 10 jours par an et par personne. 

Malheureusement, selon l’étude OpinionWay, seuls 5 % des salariés ressentent un très fort sentiment de sécurité psychologique dans leur entreprise. C’est là que réside le véritable enjeu managérial. 

*Lire aussi notre article : « Performance, pourquoi la sécurité psychologique est clef ? »

Notre retour d’expérience sur la gestion des tensions au travail : quelles solutions mettre en place ?  

Face à ces tensions silencieuses, les méthodes classiques de gestion des conflits montrent leurs limites. Il ne s’agit plus de « régler un désaccord » ou de « clarifier des positions », mais de favoriser un dialogue constructif et de rétablir une dynamique collaborative au sein de l’équipe. 

Chez Cinaps, par nos expériences d’accompagnement (et oui plus de 35 années à œuvrer notamment, pour des relations au travail plus fluides et plus vertueuses ☺️) nous avons notre petite idée sur la question. Nous privilégions un suivi progressif, respectueux des rythmes et des étapes nécessaires pour restaurer la qualité relationnelle. La démarche de coaching d’organisation nous semble très appropriée, elle s’adapte à toute taille d’équipe grâce à des outils adaptés. La preuve en 5 étapes.  

1ère étape : un diagnostic partagé pour libérer la parole 

Objectif : nommer sans brusquer, comprendre sans forcer.  

Cette première phase est cruciale. Elle nécessite une posture particulière de l’accompagnant : ni juge, ni sauveur, mais témoin attentif des tensions au travail.  

Ce que nous faisons concrètement : 

1. Des entretiens individuels anonymes avec les membres de l’équipe et le manager. Ils permettent à chacun, dans un climat de sécurité psychologique, de s’exprimer sur la situation vécue et d’identifier les signaux faibles souvent ignorés : 
   – La résignation (« De toute façon, ça ne changera pas »). 
   – Le non-dit (« Je préfère ne rien dire pour ne pas envenimer les choses »).
   – La communication évitante (« J’ai arrêté de proposer des idées »).
   
2. La formulation d’un diagnostic basé sur les perceptions de chacun. Cela ne vise pas à « trouver le coupable » mais à offrir une lecture visuelle des perceptions croisées au sein de l’équipe : qui se sent écouté ? Qui se sent isolé ? Où sont les ponts relationnels encore solides ? 
   
3. La restitution confidentielle au manager ou à la direction. Nous présentons un diagnostic sans trahir la confidentialité des entretiens individuels, en mettant en lumière les dynamiques collectives plutôt que les comportements individuels. 

2^ème étape : présentation des résultats et co-élaboration du séminaire

Objectif : analyser et préparer la restitution collective 

Une fois le diagnostic posé, il est présenté à la direction et ensemble, nous identifions le mode de restitution le plus adapté (séminaire, ateliers, etc.) Les premières analyses communes permettant de définir les priorités d’action pour relancer le collectif.  

3^ème étape, créer les conditions du dialogue

Objectif : sortir du cadre pour restaurer la confiance dans l’équipe.  

Pour diminuer les tensions et permettre aux équipes de recréer un dialogue, plusieurs solutions peuvent être proposées :  

• Séminaire de « restitution » :  
  – Le diagnostic est restitué en équipe, lors du séminaire.  
  – Les équipes identifient ensemble les axes de travail prioritaires à mettre en œuvre immédiatement et co-construisent un plan d’actions pour rendre possible les changements souhaitables.  
   
• Séminaires « teambuilding » :  
  – Activités de « team bonding » douces : atelier métaphorique, récit d’équipe, marche collective… Ces activités permettent de déverrouiller la parole sans forcer la confrontation. Un temps pour inviter les équipes à la présence, à l’expression progressive, à la reconnexion subtile. 
• Temps collectifs favorisant la parole sur soi et la sécurité psychologique : chaque membre partage ce qu’il ressent, sans jugement ni interruption. L’usage de métaphores ou d’objets symboliques aide souvent à dire l’indicible. 

4^ème étape : ancrer la dynamique collective dans le temps 

Objectif : transformer l’élan en pratique durable.  

Afin de poursuivre ce processus de changement, un plan d’action est proposé pour mettre en place les décisions prises lors du séminaire en équipe. Les actions pourront être conduites de façon autonomes ou accompagnées.  

Parmi les accompagnements possibles, voici quelques exemples :  

• Coaching individuel  
• Coaching d’équipe 
• Ateliers organisation 
• Médiation collective 
• Formation action 
• Séminaire. 

*Lire aussi notre article : « Donner un nouvel élan à son équipe, et si on jouait la carte du collectif ? »

• Check-in de début de réunion : chaque membre partage en 30 secondes son état émotionnel du moment. Cette pratique simple, mais puissante, permet de détecter 70 % des tensions embryonnaires selon nos retours d’expérience.   
  
• Rétrospectives mensuelles : « Qu’est-ce qui a bien fonctionné ce mois-ci dans notre collaboration ? Qu’est-ce qui a été difficile ? » Ces moments permettent d’ajuster en continu. 
  
• Temps informels protégés : déjeuners d’équipe, pauses café collectives… Ces moments « non-productifs » sont en réalité essentiels pour maintenir le lien. 
  
• Des formations ou ateliers en compétences relationnelles et communication interpersonnelle : connaissance de soi, intelligence émotionnelle, feedback constructif, gestion de ses émotions…  
  
• Un suivi à 3 mois, puis 6 mois pour mesurer les évolutions, identifier les points de vigilance et ajuster si nécessaire. 

5^e étape : développer une posture managériale adaptée

Objectif : outiller les managers pour maintenir la qualité relationnelle.  

Les managers sont en première ligne face aux tensions. Ils sont souvent submergés, tiraillés entre performance et bien-être, objectifs et relations humaines. Ils ont besoin d’être accompagnés eux aussi. 

Ce que nous proposons, un coaching individuel ou collectif des managers centré sur : 

• L’écoute des signaux faibles : apprendre à détecter les signes de retrait, de résignation, de perte d’engagement. 
  
• La posture de régulation : comment intervenir face à des tensions naissantes sans être ni trop intrusif ni trop distant ?
  
• La gestion de sa propre charge émotionnelle : les managers absorbent les tensions de leur équipe. Ils doivent apprendre à se protéger pour rester disponibles. 
  
• Le courage managérial : gérer les tensions silencieuses demande du courage. Le courage de : 
  – nommer ce qui ne va pas, même si c’est flou. 
  – prendre du temps pour les relations, même sous pression de résultats. 
  – accepter de ne pas tout contrôler. 
  – demander de l’aide quand la situation dépasse ses compétences.  
  
• Un manager qui ose dire « Je sens que quelque chose ne va pas dans l’équipe, même si je ne sais pas exactement quoi » fait preuve d’une force immense. Il ouvre la porte à la parole, à la reconnaissance, à la réparation. 

*Lire aussi notre article : « Le courage managérial ».

Prévenir plutôt que guérir : une culture de la qualité relationnelle

Au-delà de l’accompagnement ponctuel à la gestion des tensions au travail, l’enjeu est donc de cultiver une culture d’entreprise où la qualité relationnelle est une priorité stratégique, au même titre que la performance ou l’innovation. 

Les leviers organisationnels

• Intégrer la dimension relationnelle dans les indicateurs de performance : mesurer le climat social, le sentiment de sécurité psychologique, la qualité des relations au travail. 

• Former systématiquement les nouveaux arrivants à la culture relationnelle de l’entreprise : valeurs, modes de communication attendus, espaces de parole disponibles…
  
• Mettre en place des ressources d’accompagnement : 
  – Médiateurs internes ou externes. 
  – Coaching relationnel.
  – Codéveloppement… 
  
• Communiquer sur les situations résolues (en respectant la confidentialité) pour montrer que l’entreprise prend au sérieux les tensions et sait les traiter. 

Ce que nous apprennent ces accompagnements 

Accompagner des équipes aux prises avec des tensions silencieuses est exigeant. Il n’y a pas de scénario préétabli, pas de recette miracle. Chaque situation est unique, chaque équipe a son histoire, ses blessures, ses ressources. 

Mais ces accompagnements pour gérer les tensions au travail « souterraines » nous apprennent plusieurs choses fondamentales : 

• Le lien humain est au cœur de la performance. Sans confiance, sans envie de collaborer, tout se fait, mais rien ne se vit vraiment. Les procédures, les outils, les stratégies ne tiennent pas si le lien est rompu. 
  
• Le conflit ouvert n’est pas toujours le plus destructeur. Parfois, c’est l’indifférence, la résignation, l’abandon progressif de la relation qui font le plus de dégâts. 
  
• Il suffit parfois d’un petit pas pour que quelque chose se réenclenche. Un mot, un geste, un regard différent. La réparation relationnelle ne nécessite pas toujours de grandes révolutions, mais plutôt une succession de micro-reconnexions. 
  
• Le rôle de l’accompagnant n’est pas de faire à la place de l’équipe, mais de créer les conditions pour qu’elle se retrouve. 

Et si on sortait du mythe du « tout va bien » ? 

Il est temps de sortir de l’idée que l’absence de conflit ouvert signifie que tout va bien. Intéressons-nous à ces silences prolongés, à ces équipes qui « tournent » mais ne vibrent plus. 

Car c’est là que se nichent les vraies pertes d’énergie. Et c’est là que peuvent aussi naître les plus belles réparations. 

Gérer les tensions au travail, ce n’est pas seulement « résoudre des problèmes ». C’est prendre soin du lien, cultiver la confiance, nourrir l’envie de collaborer. C’est reconnaître que derrière chaque tableau Excel, chaque réunion, chaque projet, il y a des êtres humains qui ont besoin de se sentir écoutés, respectés et en sécurité. 

Et que sans cela, rien de durable ne peut se construire.  

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