Feedback constructif et assertivité : pourquoi les managers n’osent toujours pas ?

Le 5/05/26

Thomas est un bon manager. Ses collaborateurs l’apprécient. Il a suivi deux formations au feedback ces trois dernières années. Il connaît la structure sur le bout des doigts. Et pourtant, depuis six semaines, il repousse le même entretien avec Léa, une collaboratrice pourtant talentueuse, dont certains comportements en réunion commencent à peser sur la dynamique d’équipe. « Je vais attendre le bon moment », se dit-il. Le bon moment qui, on le sait tous, ne vient jamais vraiment.

Si vous avez souri en lisant ces lignes, c’est probablement parce que vous avez, vous aussi, été Thomas. Ou Léa. Ou les deux. Alors, pourquoi ? Pourquoi, malgré des années de sensibilisation, de formations, d’acronymes en tous genres – DESC, OSCAR, STAR, … – le feedback reste-t-il encore si difficile à donner ? Pourquoi les managers continuent-ils de l’éviter, de le différer, de l’édulcorer au point de le vider de toute substance ?

La réponse, selon nous, n’est pas dans la méthode. Elle est ailleurs. Et c’est précisément là que ça devient intéressant.

Au programme de cet article :

• Le grand malentendu autour du feedback.
• Le feedback sandwich : un aveu déguisé en outil.
• Ce qui se passe vraiment : la psychologie du silence.
• Pour un feedback constructif, la question qui change tout : « Pourquoi est-ce que je veux lui dire ça ? ».
• Les outils : utiles, vraiment, mais pas au départ.
• Quelques pistes pour passer à l’acte.
• Conclusion : un mouvement vers l’autre.

1- Le grand malentendu autour du feedback

Depuis des décennies, on a traité le feedback comme un problème de technique. Comme si savoir comment dire suffisait à trouver le courage de le dire. On a produit des outils, des modèles, des grilles, toujours plus de façons de structurer un feedback constructif. Et ces outils sont utiles, nous y reviendrons. Mais ils ne règlent pas la vraie question.

En d’autres termes : ce n’est pas un manque de méthode. C’est un problème de posture. Et derrière la posture, il y a quelque chose de bien plus fondamental : l’intention.

2- Le feedback sandwich : un aveu déguisé en outil

Il y a un exemple qui illustre ce malentendu mieux que n’importe quel chiffre : le fameux feedback sandwich. Pendant des années, cette technique a été enseignée dans les formations managériales comme la méthode pour donner un feedback constructif. Le principe : commencer par un compliment, glisser la critique au milieu, refermer sur une note positive. Du positif, du négatif, du positif. Comme une garniture bien dissimulée entre deux tranches de pain.

L’intention affichée était louable : adoucir le choc, ménager la relation, préserver la motivation. Mais regardons ce que cette méthode révèle en creux : si on a besoin d’enrober le message, c’est qu’on n’ose pas le dire directement. Le sandwich n’est pas une technique de communication, c’est une stratégie d’évitement habillée en bienveillance. Et le collaborateur, lui, le perçoit souvent très bien : il apprend à redouter les compliments, sachant que le “mais…” arrive juste après.

Ce n’est pas de l’assertivité. C’est même son contraire. L’assertivité, c’est la capacité à dire ce qu’on pense clairement, directement, sans détour, tout en restant dans le respect de l’autre. Pas besoin de sucre pour faire passer la pilule quand l’intention est sincère et la relation de confiance. Le sandwich, lui, trahit l’inconfort du manager bien plus qu’il ne protège le collaborateur.

Si cette technique a eu autant de succès, c’est précisément parce qu’elle donnait l’illusion de régler le problème sans s’attaquer à la vraie question : pourquoi est-ce si difficile de dire les choses ? Elle offrait un script rassurant à ceux qui ne se sentaient pas capables de tenir une posture assertive. Ce n’est pas un reproche, c’est un symptôme. Et les symptômes, il est préférable de les traiter à la racine.

3- Ce qui se passe vraiment : la psychologie du silence

Revenons à Thomas. Ce qui l’empêche de parler à Léa, ce n’est pas qu’il ignore comment formuler un feedback constructif. C’est qu’il a peur. Peur de blesser. Peur que Léa se braque. Peur de nuire à une relation qu’il a mis du temps à construire. Peur, aussi, de se tromper, et si c’était lui le problème ? Il n’est pas très sûr non plus de pouvoir gérer émotionnellement les réactions de Léa.

Ces peurs sont universelles, profondément humaines, et elles n’ont rien à voir avec le niveau hiérarchique. Elles touchent le manager opérationnel comme le directeur général. Elles traversent les secteurs, les cultures d’entreprise, les générations.

La psychologie nous l’explique bien : face à un feedback perçu comme potentiellement négatif, notre cerveau déclenche une réaction de défense. Le biais de négativité – notre tendance à accorder plus de poids aux informations négatives qu’aux positives – rend la situation inconfortable pour celui qui donne autant que pour celui qui reçoit.

C’est ici que l’assertivité entre en scène. Car donner un feedback difficile, c’est précisément un acte assertif : s’exprimer clairement, défendre ce qu’on a observé, dire ce qu’on ressent, tout en préservant la relation et le respect de l’autre. C’est exactement la définition que nous travaillons chez Cinaps : l’affirmation de soi dans le respect de l’autre. (Source : Cinaps, « Tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur l’assertivité »).

Or, l’assertivité ne s’improvise pas. Elle se travaille. Et le feedback en est l’un des terrains d’entraînement les plus exigeants et les plus révélateurs.

4- Pour un feedback constructif, la question qui change tout : « Pourquoi est-ce que je veux lui dire ça ? »

Avant de penser à comment formuler un feedback, il y a une question préalable, souvent escamotée dans les formations : quelle est mon intention ?

Cette question n’est pas anodine. Elle change tout.

Un feedback donné pour soulager sa propre frustration, pour reprendre le contrôle, ou pour sanctionner n’a pas le même effet qu’un feedback donné pour aider quelqu’un à progresser, pour clarifier une attente, ou pour préserver une relation de travail saine. La forme peut être identique. L’impact, lui, sera radicalement différent.

Marie, responsable d’une équipe de huit personnes dans une entreprise industrielle, l’a vécu concrètement. Pendant des mois, elle avait évité d’aborder avec Karim, l’un de ses chefs de projet, sa tendance à monopoliser la parole en réunion client. « Je savais que ça posait problème, mais je n’arrivais pas à lui en parler sans avoir l’impression de l’attaquer. » Ce qui l’a débloquée ? Prendre le temps de se demander sincèrement pourquoi elle voulait lui dire. « Quand j’ai réalisé que je voulais lui dire ça pour lui – pour qu’il puisse continuer à progresser et à avoir de belles missions – le ton de notre échange a changé. Je n’avais pas changé les mots, j’avais changé mon état intérieur. Et je me suis préparée à accueillir son ressenti, voire ses reproches sur le temps que j’avais mis à réagir, et à simplement le reconnaître, sans me justifier. »

C’est ce déplacement-là que nous cherchons à provoquer dans nos accompagnements chez Cinaps : passer d’une intention de contrôle ou d’évitement à une intention de relation et de croissance, pour le collaborateur, certes, mais aussi pour le manager lui-même.

Car un feedback bien posé, c’est une occasion de progresser pour les deux parties. Pas seulement pour celui qui le reçoit.

5- Les outils : utiles, vraiment, mais pas au départ

Alors, les méthodes ne servent à rien ? Bien sûr que si. Mais elles ne servent qu’une fois qu’on a clarifié son intention. C’est à ce moment-là qu’elles deviennent de véritables alliées plutôt que des béquilles anxiogènes.

Le DESC, OSCAR, le feedforward, tous ces outils ont une vraie valeur. Ils aident à structurer la pensée, à séparer les faits des interprétations, à formuler un impact de façon non accusatoire, à ouvrir les possibilités. Ils offrent un cadre rassurant, surtout pour les managers qui débutent dans la pratique du feedback. Et cette pratique, comme tout exercice, se développe avec le temps et la répétition.

Ce que pointent plusieurs experts du sujet, c’est justement que le feedback est d’abord un entraînement, pas une performance. Stéphane Moriou, l’un des rares chercheurs francophones spécialisés sur le feedback, le formule ainsi : en dépit d’un réseau moyen de 150 relations stables, nous évaluons à moins de cinq le nombre de personnes qui nous ont donné un feedback vraiment utile au cours de notre vie. Ce chiffre vertigineux dit tout de la rareté et de la valeur de l’acte. (Source : MoreHuman Partners / StorizBorn, Baromètre annuel sur la culture du feedback en France)

L’enjeu n’est donc pas de maîtriser parfaitement les outils avant de se lancer. C’est de se lancer, avec ses mots, ses maladresses, et la sincérité de son intention et de laisser les outils affiner la forme au fil du temps.

6- Quelques pistes pour passer à l’acte

Sans vouloir tomber dans le tutoriel méthodologique, voici quelques réflexes qui peuvent faire la différence :

• Interrogez votre intention avant d’ouvrir la bouche. Prenez trente secondes, vraiment. Posez-vous la question : est-ce que je veux dire ça pour moi, ou pour l’autre ? Pour avancer ensemble, ou pour me libérer d’un inconfort ? La réponse oriente tout.
• Acceptez que le feedback imparfait vaut mieux que le silence. Un feedback maladroit mais sincère, dit dans le respect, aura toujours plus de valeur qu’un feedback constructif parfaitement formulé… jamais donné. Le silence, lui, a toujours des effets, rarement les bons.
• Créez les conditions d’un feedback dans les deux sens. Un manager qui ne donne jamais de feedback difficile envoie un signal implicite : ici, on ne dit pas les choses. Et un collaborateur qui ne peut pas donner de feedback à son manager n’est pas vraiment en relation avec lui. Or, l’enquête Fasterclass rappelle que moins d’un salarié sur dix se sent très à l’aise pour donner un feedback ascendant. La culture du feedback se construit ensemble, dans les deux directions. (Source : Fasterclass, op. cit.) Un feedback instaure un dialogue, cela signifie accepter d’entendre des choses difficiles, qui remettent certains de vos comportements en question, de la part de votre collaborateur.
• Formez-vous mais dans cet ordre. Clarifiez d’abord votre intention, explorez vos peurs, apprenez à les reconnaître. Ensuite, les outils feront sens. Les formations au feedback les plus efficaces sont celles qui travaillent les deux niveaux : la posture intérieure et la technique. C’est précisément l’approche que nous défendons dans nos parcours chez Cinaps.

Conclusion : un mouvement vers l’autre

Au fond, donner du feedback, c’est choisir la relation plutôt que le confort de l’évitement. C’est parier que l’autre est capable d’entendre, de grandir, de faire autrement. C’est se faire confiance, aussi, pour trouver les mots justes, pas parfaits, mais justes.

Thomas finira peut-être par parler à Léa cette semaine. Peut-être pas avec une méthode en tête, ni avec la formulation idéale. Mais avec l’envie sincère de lui dire quelque chose d’utile, dans le respect de ce qu’ils ont construit ensemble. Et c’est déjà beaucoup.

Le feedback constructif n’est pas une technique. C’est un acte de confiance. Et comme toute posture assertive, il se travaille, avec de l’intention, un peu de courage, et une bonne dose d’humanité.

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