LEADERSHIP ÉCOLOGIQUE, le modèle R.E.S.P.E.C.T.+©

Le dirigeant d’une filiale d’une grande entreprise publique m’a dit lors d’un entretien : « Le leadership doit changer profondément pour intégrer les enjeux systémiques du 21e siècle et l’arrivée des nouvelles générations, sans parler des évolutions sociétales profondes. L’idée d’un grand « Leader » qui sait tout de son écosystème et gouverne seul, c’est fini. Il faut penser différemment… il faut voir les choses de manière plus large, à la fois humaine, écologique et démocratique, tout en faisant preuve de beaucoup d’humilité» ! Il nous a malheureusement quittés. Beaucoup trop tôt. Des dirigeants comme lui, avec autant d’humanité, de grandeur d’âme et de bienveillance écosystémique, j’en ai rarement vu. Il y a très peu de jours où je ne pense pas à lui, à un moment ou à un autre. Cet article lui est dédié ! Sans le savoir, il incarnait ce qui suit…

Il existe de très nombreuses approches du leadership dans la littérature managériale. Lors d’une discussion avec un ami autour d’un ouvrage que j’ai en préparation sur le leadership (vous allez dire encore un autre livre sur le leadership ?!), il m’a parlé du « leadership écologique ». J’ai trouvé des points communs avec mes propres recherches sur le leadership et je me suis dit qu’il serait peut-être intéressant d’écrire un article pour en préciser les contours.

Petit détour théorique pour comprendre la notion de leadership écologique

Simon Western (2021) évoque l’interconnectivité et l’interdépendance des sociétés modernes sous l’effet des évolutions technologiques, de la globalisation économique et des changements climatiques. Il mentionne trois dimensions écosystémiques :

• Écosystème technologique avec les évolutions digitales et l’hyper-connectivité.
• Écosystème environnemental avec les urgences climatiques et les crises de la biodiversité et l’émergence des pandémie telle que la crise Covid.
• Écosystème socio-économique face à l’hyper-globalisation et aux changements sociaux et économiques radicaux.
  
  

Selon Hasdell (2008), « L’écologie n’est pas le domaine exclusif des écologistes ». Dans ce papier, les écosystèmes auxquels je fais référence ne sont pas seulement des écosystèmes naturels ; ils sont aussi des écosystèmes hybrides, composés de la nature, de la technologie et de l’humain (social). L’éco-leadership ne se limite donc pas exclusivement au leadership environnemental, mais s’applique à toutes les sphères de la vie des organisations de façon systémique et holistique. Cela implique que ce type de leadership est régi par l’intelligence systémique (Senge, 2006) et fait le pari d’un « pouvoir dispersé » au sein de l’organisation plutôt que « concentré » dans un seul individu, ce qui permet aux organisations de mieux s’adapter aux conditions environnementales changeantes (Redekop, 2024).

Le modèle de leadership R.E.S.P.E.C.T.+©

Après une synthèse des recherches disponibles et de mes propres investigations sur ce sujet, je vous propose un modèle visant à présenter les différentes dimensions de ce leadership. Bien évidemment, à ce stade, il s’agit d’un « modèle hypothétique » dont certaines dimensions pourront sûrement être retravaillées et réajustées. Néanmoins, il résume les résultats de mes travaux et je souhaite le partager avec vous. Ce modèle est résumé sous l’acronyme R.E.S.P.E.C.T+©, que je vous explique brièvement ci-dessous.

« R » comme Réseaux et Reliance

Margaret Wheatley (2017) souligne que «les systèmes vivants prospèrent grâce à la qualité de leurs relations ». Le mot « reliance » évoque à la fois l’idée de « lien » et celle de « confiance », selon le double sens anglais de « reliance » : « reliance confiante ».

Il s’agit de la capacité des dirigeants à construire des liens, à relier les êtres et les entités qui se sont distanciés (pour divers motifs) et à reconstruire des ponts favorisant les synergies plutôt que les discordes.

Simon Western (2019), dont j’ai déjà parlé plus haut, rappelle que le leadership n’est plus « une position au sommet, mais une fonction de connexion ». Dans cette perspective, le leader agit comme un catalyseur de réseaux plutôt que comme un contrôleur hiérarchique.

Isabelle Kocher, lorsqu’elle dirigeait ENGIE, a incarné, en quelque sorte, cette dimension du leadership écologique en construisant un réseau d’écosystèmes territoriaux (start-ups de la transition énergétique, collectivités locales et communautés d’ingénieurs, etc.), afin de transformer un géant du gaz en un acteur décentralisé de l’énergie verte.

En pratique, cette « reliance » produit des organisations plus résilientes.

Prenons un autre exemple. Antje von Dewitz, PDG de VAUDE (équipement sportif durable), a fondé sa stratégie sur un réseau de partenaires régionaux et de sous-traitants engagés. Elle explique : « Nous sommes une famille élargie, pas une chaîne d’exécution. » Le réseau devient ainsi un organisme vivant où la valeur se co-crée, non pas au centre, mais dans les interstices et avec l’ensemble des parties prenantes.

« E » comme Éthique systémique

L’éthique systémique place les interdépendances au cœur des décisions organisationnelles et sociétales. Édgar Morin (2018) parle d’« éthique de la reliance », ce qui signifie que chaque choix économique a des répercussions sociales et environnementales. Aujourd’hui, un dirigeant, digne de ce nom, ne peut ignorer les impacts systémiques de ses stratégies de création de valeur.

Thomas Buberl, PDG du groupe AXA, illustre cette conscience systémique. Sous sa direction, cette pratique est devenue une stratégie centrale de la transformation du groupe au regard de la problématique du réchauffement climatique.

Il a systématisé l’approche bas-carbone et l’a étendue à l’assurance, interdisant la couverture de nouveaux projets liés au charbon dès 2017. Il a intégré des critères climatiques à toutes les décisions, affirmant : « Assurer, c’est aussi prévenir les risques climatiques que nous contribuons à créer ». Cette cohérence éthique a profondément modifié la culture du groupe et inspiré d’autres assureurs européens.

Un autre exemple fort vient de la finance coopérative : Nicolas Théry, président du Crédit Mutuel, défend une éthique fondée sur le lien social plutôt que sur la spéculation. En 2022, il déclarait : « Notre mission n’est pas de maximiser le profit, mais de maximiser la confiance. »

Dans ces deux exemples, l’éthique systémique n’est pas un supplément d’âme, mais une boussole stratégique qui aligne la rentabilité, l’impact environnemental et le sens collectif.

« S » comme Soin et Solidarité (et frugalité)

Le levier « soin », issu de l’éthique du care (Gilligan,1982 ; Tronto, 2013), place la vulnérabilité et la bienveillance lucide au cœur du leadership. Amy Edmondson (2019) a démontré que la sécurité psychologique accroît la performance et l’innovation.

Dans le secteur aérien, Yoshiharu Ueki, PDG de Japan Airlines, a montré que cette approche pouvait s’appliquer à des environnements ultra-réglementés. Après la faillite de la compagnie en 2010, il a reconstruit la culture interne autour de l’écoute et de la reconnaissance, déclarant : « Une entreprise renaît quand on s’occupe de ceux qui la font voler. »

De la même manière, dans le luxe, Antoine Arnault (LVMH) a engagé un programme sur la qualité de vie au travail et la transmission artisanale, soulignant que « prendre soin des mains, c’est préserver l’âme de nos métiers ». Le « soin », loin d’être un geste de tendresse naïve, devient une pratique stratégique de durabilité humaine, nourrissant à la fois la loyauté, l’expertise et l’engagement à long terme des collaborateurs.

Et la solidarité ? Elle constitue le socle de notre lien social. Comme l’affirme Nelson Mandela en 2002, « La solidarité est le fondement sur lequel repose l’humanité ; c’est elle qui nous rappelle que notre destin est lié à celui des autres. »

De plus, dans un environnement complexe, les ressources sont rares. Il est indispensable, pour ce type de leadership, de traiter les ressources avec lucidité et frugalité. Navi Radjou, Jaideep Prabhu et Simone Ahuja, dans leur ouvrage Jugaad Innovation: Think Frugal, Be Flexible, Generate Breakthrough Growth (2012), popularisent la notion de « jugaad », terme hindi désignant une débrouillardise ingénieuse. Les auteurs montrent comment des entreprises comme Renault, Tata ou Danone ont développé des innovations simples, économiques et adaptées à des environnements contraints, en prenant soin d’utiliser les ressources disponibles avec pertinence et justesse.

« P » comme Partage du pouvoir

La gestion du « pouvoir » est une problématique ancienne dans les organisations et demeure amplement difficile, car elle n’est pas seulement un problème à résoudre, mais implique des dimensions profondes liées à la structure de personnalité des femmes et des hommes qui nous dirigent, ainsi qu’aux relations qu’ils entretiennent avec le pouvoir.

Néanmoins, les évolutions sociétales, au moins dans les cultures occidentales, conduisent à un plus grand partage du pouvoir. Le développement du niveau d’éducation des citoyens, l’accès massif à l’information (notamment via les NTIC) et la diffusion de valeurs démocratiques favorisent ce qu’Alain Touraine appelait déjà la société des sujets (1992), où les individus revendiquent d’être acteurs de leur propre destin et non de simples exécutants.

Henry Mintzberg (2015), défend l’idée que le rééquilibrage des pouvoirs entre les pôles de l’État, du marché et de la communauté est vital pour la soutenabilité des systèmes.

Transposé à l’entreprise, ce raisonnement conduit à une logique de gouvernance partagée, où les décisions se construisent en réseau plutôt qu’en chaîne hiérarchique. Il ajoute : « Le problème n’est pas que les gens ne veulent plus obéir, c’est qu’ils veulent participer à ce qu’ils construisent. »

Pour revenir à notre sujet, le partage du pouvoir se traduit par l’idée de leadership distribué (Spillane, 2006), où chaque acteur détient une parcelle de l’autorité collective. Cette philosophie repose sur la confiance et la subsidiarité : décider au plus près du terrain.

Comment tout cela se traduit-il dans l’univers professionnel ? Voici quelques exemples.

Christian Bruch, PDG de Siemens Energy, a mis en place des « decision hubs » régionaux pour éviter la centralisation et permettre aux filiales locales de décider de leurs investissements en fonction du contexte énergétique. Il affirme : « La transition ne se décrète pas à Munich ; elle se construit là où l’énergie est produite. »

Dans le secteur public, Delphine Ernotte-Cunci (France Télévisions) a introduit des « comités de pilotage partagés » et favorisé la parité dans la gouvernance, considérant que « le leadership n’est plus vertical, il est collectif et incarné ».

En un mot et pour conclure sur cette dimension, le partage du pouvoir crée une dynamique d’autonomie qui renforce l’intelligence du système dans son ensemble.

« E » comme Évolution adaptative

Le leader écologique s’inspire du vivant :

Il observe, expérimente et ajuste les choses de manière dynamique, avec une intelligence de situation et une proactivité.

Wielkiewicz et Stelzner (2005) décrivent l’évolution adaptative comme la capacité d’un système à apprendre par la variation et la sélection. Un dirigeant de la CDC (Caisee des Dépôts et Consignations) me disait récemment : « un leader doit savoir à quel moment il doit agir, avec qui, de quelle manière construire des alliances avec une intelligence contextuelle, qui implique mécaniquement la capacité d’adaptation… et il ajoutait : un leader anticipe, adapte et agit en fonction des dynamiques humaines et stratégiques ». Il reliait également l’adaptation à la co-construction, en expliquant qu’un leader efficace est capable d’ajuster ou d’enrichir une idée stratégique par des dispositifs collectifs : « Il peut y avoir de l’intuition, une intelligence de la situation. […] Rien n’empêche de coproduire, d’approfondir et d’enrichir une idée stratégique. »

Hubert Joly, ancien PDG de Best Buy, a incarné cette philosophie dans sa transformation du groupe : plutôt que d’imposer un plan, il a privilégié l’écoute du terrain et les initiatives locales. Il raconte dans The Heart of Business (2021) : « J’ai appris que l’adaptation vient de l’humilité, pas du contrôle. »

Dans l’industrie automobile, Luca de Meo, alors à la présidence de Renault, a suivi une logique similaire en combinant l’innovation technologique et le recyclage industriel (Re-Factory). Ce pilotage adaptatif s’appuie sur des boucles d’apprentissage (governance loops) où les décisions sont révisées chaque trimestre en fonction des signaux faibles du marché. L’adaptation cesse d’être une réaction. Elle devient une compétence culturelle.

« C » comme Connexion et Conscience

Ce levier invite à une perception plus large du système. Otto Scharmer (2020) parle du « presencing » : agir à partir d’une conscience du futur en émergence. Cette conscience systémique suppose d’intégrer les interactions entre humains, technologies et nature.

Fabrice Bonnifet, directeur du développement durable du groupe Bouygues, résume ce principe en affirmant : « Il faut passer du pilotage économique au pilotage systémique. »

Isabelle Kocher avait traduit cette idée par la création d’un « Lab des transitions » réunissant ingénieurs, philosophes et ONG pour penser l’impact global des choix énergétiques.

Par ailleurs, la « conscience écologique » au sens premier du terme nous invite à prendre en compte, de manière fondamentale, les impacts de nos actes sur l’environnement, sur notre planète. On voit tous les jours les conséquences du mépris productiviste que nous avons porté à l’égard de la nature.

Je regardais il y a quelques jours une émission sur YouTube sur l’extinction des « bisons » en Amérique du Nord et leur «revival » au nord du Mexique, qui a contribué de manière significative à la renaissance d’un écosystème presque détruit. Et des exemples de ce type sont si nombreux que cela dépasse les limites de ce papier. Cette prise de conscience se généralise de plus en plus, et de nombreux programmes internationaux, dans divers secteurs, tentent de conjuguer le respect de l’environnement et la production nécessaire de biens dont nous avons besoin.

J’ai eu le plaisir de participer, dans le cadre de la 8ème édition du Forum de Paris sur la Paix, ATLAS  (Agricultural Transitions Lab for African Solutions) et UM6P Global Hubs France à un side event sur l’initiative « Broadening Access to Sustainable Agricultural Practices ».
L’objectif est de rendre les pratiques agricoles durables accessibles à un plus grand nombre d’agriculteurs, notamment dans les régions à faibles ressources. Elle soutient la diffusion de techniques respectueuses de l’environnement (telles que la rotation des cultures, l’agroforesterie ou la gestion raisonnée de l’eau), en facilitant la formation, l’accès au financement et le partage des connaissances locales.

Sur un registre totalement différent, celui du transport maritime, Rodolphe Saadé (CMA-CGM) développe une conscience planétaire concrète en investissant dans des navires à méthane neutre et des corridors maritimes décarbonés.

Cette lucidité écologique transforme la logique de création de valeur des entreprises en actes concrets et stratégiques de prise de conscience.

« T » comme Transcendance du moi

Robert Greenleaf (1977) définissait déjà le servant leadership comme un renversement de posture : le leader est là pour servir et non pour se servir !

*Lire aussi notre article : « Le servant leader, nouveau chevalier de l’entreprise du XXIème siècle ».

Simon Western (2020) actualise ce principe pour l’ère écologique : le leader transcende son ego pour devenir gardien du vivant. Bertrand Piccard, fondateur de Solar Impulse, incarne cette transcendance du moi lorsqu’il affirme : « Le rôle du leader, c’est de donner du sens aux contraintes. » Il a réussi à transformer une aventure technologique en un manifeste pour un avenir sobre et inspirant.

Dans un autre registre, Laurence Méhaignerie, cofondatrice de Citizen Capital, un fonds d’investissement à impact, privilégie la finalité sociale plutôt que la rentabilité immédiate. Elle résume cette posture ainsi : « Le vrai pouvoir, c’est celui qu’on met au service d’une cause. » Ce détachement de l’ego rend le leadership plus crédible et plus durable, car il s’enracine dans la finalité plutôt que dans la domination.

La vraie valeur-ajoutée de la confiance

Le « + » de ce modèle est la confiance, qui s’impose comme le véritable « liant » qui relie et active toutes les dimensions du R.E.S.P.E.C.T+©, donnant à chaque axe sa cohérence et sa capacité transformatrice.

Elle irrigue la reliance, favorisant des réseaux ouverts où la collaboration devient possible ; elle sous-tend l’éthique systémique, en permettant aux parties prenantes d’aligner leurs ambitions autour de principes partagés ; elle nourrit le soin et la solidarité, offrant l’espace à la vulnérabilité, à l’écoute et à la réciprocité.

Dans le partage du pouvoir, la confiance favorise la subsidiarité et le leadership distribué, chacun pouvant exercer son autorité en s’appuyant sur l’intelligence collective. L’évolution adaptative elle-même suppose la confiance dans les processus d’ajustement et d’innovation, ce qui encourage la prise d’initiative et l’apprentissage continu. Enfin, au niveau de la conscience élargie et de la transcendance du moi, la confiance fonde le sentiment d’appartenance à des causes qui dépassent les intérêts individuels, rendant possible un engagement authentique au service du collectif et du vivant.

Ainsi, la confiance apparaît comme le vecteur essentiel de la résilience, de l’innovation et du sens partagé au cœur du leadership écologique.

Le mot de la fin

En conclusion, le modèle R.E.S.P.E.C.T+© que je propose ici, présente une autre manière de concevoir le leadership, profondément adaptée aux transformations systémiques, sociales et écologiques de notre temps.

S’appuyant sur des travaux académiques et sur la pratique de dirigeants inspirants, il vise à replacer l’humain, le souci du bien commun et la coopération au cœur de la gouvernance organisationnelle, pour que le leader devienne le catalyseur de l’intelligence collective et de la valeur partagée.

Avec humilité et engagement, j’espère que cette démarche pourra inspirer à chacun d’entre nous des pratiques de leadership plus attentives à la reliance, à l’éthique et à la transcendance du moi, afin de servir durablement le vivant et la société.

Références :

• Armand, A. (2016). Confiance et Leadership, Éditions ESF.
• Edmondson, A. (2019). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.
• Gilligan, C. (1982). In a Different Voice. Harvard University Press.
• Greenleaf, R. (1977, classique). Servant Leadership. Paulist Press.
• Hasdell, J. (2008) Labyrinthe, n° 30, revue de critique et de création. Paris : CNRS Éditions.
• Joly, H. (2021). The Heart of Business. Harvard Business Review Press.
• Mandel, N. (2002). Discours devant l’Oxford Centre for Islamic Studies.
• Mintzberg, H. (2015). Rebalancing Society: Radical Renewal Beyond Left, Right, and Center. Berrett-Koehler
• Morin, E. (2018). Les sept savoirs nécessaires à l’éducation du futur. Seuil.
• Navi Radjou, Jaideep Prabhu, and Simone Ahuja (2012). Jugaad Innovation: Think Frugal, Be Flexible, Generate Breakthrough Growth.
• Redekop, Benjamin W. (2024). Environmentally Sustainable Leadership: Past, Present, and Future. International Leadership Association webinar series.
• Scharmer, O. (2020). The Essentials of Theory U. Berrett-Koehler.
• Senge, Peter M. (2006). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. London: Random House Books
• Spillane, J. (2006). Distributed Leadership. Jossey-Bass.
• Touraine, A. (1992). Critique de la modernité. Fayard.
• Tronto, J. (2013). Caring Democracy: Markets, Equality, and Justice. New York University Press.
• Western, S. (2020). Eco-Leadership Revisited. Routledge.
• Western, Simon (2021). Leadership: A Critical Text, 3ᵉ édition. London: SAGE Publications Ltd.
• Wheatley, M. (2017). Who Do We Choose to Be? Facing Reality, Claiming Leadership, Restoring Sanity. Berrett-Koehler.
• Wielkiewicz, R., & Stelzner, S. (2005). An Ecological Perspective on Leadership Theory, Research, and Practice. Review of General Psychology, 9(4), 326–341

Enfin, pour continuer à rester en contact…