Transformation stratégique : une co-construction réussie

Voici comment Cinaps a accompagné une entreprise dans le secteur de la transition énergétique à co-construire sa transformation stratégique pour une organisation plus agile à horizon 2028.

Une demande ambitieuse, un partenariat exigeant.

Le comité de direction exprimait une double volonté :

• associer largement les collaborateurs à l’élaboration du nouveau plan stratégique (une première à cette échelle dans leur histoire) ;
• repenser leur organisation pour gagner en agilité, en proximité client, et en efficacité collective.

Chez Cinaps, nous sommes convaincus que toute transformation réussie commence par l’écoute. Pour cette mission, nous avons proposé de lancer une grande consultation ouverte auprès de tous les collaborateurs, avec l’accord fort de la direction générale. Plus de 60 % des salariés se sont exprimés. C’est massif. Et c’est précieux.

Mais nous ne nous sommes pas arrêtés là. Nous avons conçu avec notre client un questionnaire mixte (questions ouvertes et fermées) afin de capter à la fois la richesse des ressentis et des idées, mais aussi des données quantitatives claires. Grâce à l’analyse augmentée par intelligence artificielle, nous avons pu restituer en peu de temps l’essentiel des enseignements, sans trahir la nuance ni la complexité des contributions.

Ce que nous avons entendu ? Des forces bien ancrées (résilience, engagement, expertise terrain), mais aussi des douleurs récurrentes : silos internes, centralisation, qualité de service à améliorer, manque d’agilité.

Ce diagnostic partagé est devenu le socle d’un changement co-construit.

NOTRE PLUS-VALUE : une écoute active, un traitement intelligent de la matière, et un respect total de chaque voix exprimée.

Plutôt que d’imposer une vision descendante, nous avons proposé une démarche ascendante : ce sont l’ensemble des strates managériales qui, réunies en séminaire collectif, ont co-élaboré le cap stratégique de l’entreprise en intelligence collective. Trois séminaires collaboratifs, intensifs, vivants, ont été organisés avec l’ensemble des managers de l’entreprise.

L’objectif ? Répondre à une question simple et puissante : “De quoi devons-nous être fiers collectivement en 2028 ?”

En mobilisant l’intelligence collective, en structurant les débats, en croisant les données issues de la consultation et les ambitions du comité de direction, nous avons fait émerger 6 axes stratégiques clairs et engageants, tant sur les offres et les services, la culture client, la stratégie industrielle, la coopération inter-service…

Chaque axe a été décliné en objectifs et résultats clés (OKR), avec des sponsors identifiés au sein du Codir. Cette stratégie est devenue leur stratégie, car ils l’ont construite avec nous.

NOTRE PLUS-VALUE : faire émerger une vision mobilisatrice, portée par ceux qui la feront vivre.

Avoir une vision partagée, c’est bien. Mais si l’organisation ne permet pas de la mettre en œuvre efficacement, elle reste lettre morte. C’est ce constat lucide que nous avons partagé très tôt avec notre client. La question était donc claire : comment faire évoluer la structure de l’entreprise pour qu’elle soutienne concrètement les ambitions définies dans Cap 2028 ?

Un travail de fond, sans dogmes mais avec méthode

Nous avons proposé une démarche en plusieurs temps, co-construite avec les membres du Comité de Direction (Codir). Pas de “solution miracle” plaquée de l’extérieur. À la place, plusieurs scénarios d’évolution organisationnelle ont été explorés ensemble, analysés à l’aune de la culture d’entreprise, des contraintes opérationnelles et des priorités stratégiques.

Nous avons travaillé avec eux sur des sujets sensibles, mais essentiels :

• Faut-il évoluer vers une organisation par client (B2B/B2C), par activité ou par zone géographique ?
• Comment renforcer la lisibilité des rôles et des responsabilités, notamment dans les interfaces transverses ?
• Quelle entité doit piloter les transformations en continu ? Faut-il créer une Direction de la Transformation dédiée ?
• Comment mieux articuler les fonctions support (marketing, DSI, RH, juridique) pour qu’elles soient des leviers et non des goulots d’étranglement ?

Des décisions structurantes, partagées et assumées

À l’issue de cette démarche, deux décisions structurelles majeures ont été prises collectivement.

Par ailleurs, des ajustements plus fins ont été définis pour clarifier les périmètres de chaque direction, renforcer la coopération entre elles, et poser les bases d’un fonctionnement plus agile, plus décentralisé, et plus responsabilisant.

Une organisation au service de la stratégie – et non l’inverse

Ce travail sur l’organisation n’a pas été vécu comme une contrainte, mais comme une opportunité : celle de rendre la vision stratégique réellement opérante. Parce qu’une structure bien pensée est un levier puissant de cohérence, d’engagement et de performance.

NOTRE PLUS-VALUE : transformer l’organisation en outil de mise en mouvement, dans une logique de co-construction, de pragmatisme et d’alignement stratégique.

Aucune stratégie, aussi brillante soit-elle, ne peut réussir sans un Codir aligné, cohérent, exemplaire. Nous avons donc proposé un coaching collectif spécifique du comité de direction, articulé autour de 3 leviers :

• Cohésion & confiance : apprendre à se parler autrement, mieux se connaître, oser la confrontation constructive.
• Capacité stratégique : prendre du recul, sortir de l’opérationnel, faire des choix structurants.
• Leadership collectif : sponsoriser des projets transversaux, coproduire les décisions, porter ensemble la transformation.

L’objectif majeur d’un accompagnement comme celui-ci est de permettre au Codir de formaliser sa charte de fonctionnement et de mettre en place des rituels collectifs durables.

Résultat attendu : un Codir qui agit moins en silos, plus en synergie, avec une posture renforcée vis-à-vis des équipes.

NOTRE PLUS-VALUE : activer les ressorts du leadership transformationnel, sans artifices, avec exigence et humanité.