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Agilité

Réalisations

Devenir agile ou la stratégie du banc de poissons.

A l’image des poissons réagissant collectivement aux signaux de leur environnement, l’agilité permet aux managers de décrypter la complexité de leur environnement et de mettre la juste énergie pour s’y adapter.

L’agilité : défi organisationnel ou comportemental ?

Face à un environnement particulièrement concurrentiel, à des marchés émergents, à l’explosion des nouveaux usages et à l’accélération des évolutions digitales et technologiques, les plans stratégiques des entreprises fondent souvent leur ambition sur une organisation renouvelée avec des collaborateurs et des équipes capables de développer leur agilité.

Si la focale de l’agilité est souvent centrée sur l’enchantement client, elle correspond à des modes de travail itératifs (tête chercheuse), confrontants (différent de affrontants), permettant l’amélioration continue et l’innovation. Elle nécessite autonomie, auto-organisation, délégation inversée, droit à l’erreur, prise de risque et une communication extrêmement efficace, susceptible d’apporter de façon réactive les informations nécessaires au déplacement collectif, de développer les compétences et l’expérience et enfin d’enrichir la pensée et l’apprentissage collectif.

L’agilité a donc de nombreux ressorts stratégiques, organisationnels processuels ou opérationnels. Les dirigeants et l’organisation ont un rôle essentiel à tenir afin de donner l’autonomie et les moyens permettant cette agilité, pour favoriser notamment une organisation simplifiée et décentralisée. Mais l’agilité est aussi fondamentalement comportementale (relation à soi-même, aux autres et à ses clients, …), valorielle et culturelle (initiative, responsabilité, confiance, coopération, inventivité, …).

Les managers agiles sont ceux qui font vivre et transcendent ces principes d’agilité collective, c’est d’eux dont les entreprises ont besoin pour assouvir leurs ambitions stratégiques.

 

L’agilité comportementale : la culture du mouvement et des équilibres

L’agilité comportementale, c’est l’aptitude nécessaire et vitale pour chacun, tel le surfeur sur une vague, d’être en mouvement dans le mouvement. Cette agilité permettra de s’adapter à la variété et à l’imprévisibilité des situations concrètes (répondre vite ET bien à des situations locales singulières et ingérables de façon centralisée), de développer la vitesse (réactivité, accélération organisationnelle), de développer la diversité des approches (justesse et innovation), de renforcer l’initiative et l’engagement (empowerment), d’accroître la performance et de relever les défis.

 

La stratégie du banc de poissons : penser ensemble notre agir ensemble

Cette démarche d’agilité incite chacun à s’ouvrir à une vision systémique dans l’objectif d’un optimum collectif permettant au système de progresser en continu. Dans un environnement complexe, l’agilité sera alors définie comme la capacité à anticiper et à bouger ensemble avec justesse (vite ET bien), de manière coordonnée, dans un même sens en facilitant la fluidité et la réactivité d’exécution, à l’image d’un banc de poissons.

En effet, tout comme un banc de poissons, une équipe agile saura utiliser ses qualités de coopération, de co-élaboration et d’adaptation en combinant de façon dynamique trois attitudes :

 

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  • Le savoir relier : A l’instar du banc de poissons, l’agir collectif s’appuie sur un système d’échange sophistiqué et une coopération sans faille entre tous les membres du groupe. Le manager favorise et soutient l’échange, la saine confrontation, les espaces délibératifs, la communication, la relation, l’information ; tel un trait-d’union, une synapse, il relie.
  • Le savoir penser : Ce système d’échange sophistiqué entre tous les membres du banc de poisson permet aux multiples entités de se penser ensemble et de ne faire qu’un, de choisir collectivement telle ou telle stratégie de déplacement, telle ou telle tactique de contournement. Le manager promeut cette pensée proactive et réflexive.
  • Le savoir agir : Le banc de poissons apparaît aussi gros qu’un ennemi mortel, mais il possède en plus une capacité de mouvement rapide face à la difficulté qu’il sait anticiper. Pour le manager et son équipe l’analyse fine de l’environnement, l’anticipation, la proaction, l’intelligence de situation, l’intuition permettent l’adaptation pertinente à ce qui surgit et une coopération efficace.

 

 

Quelques unes de nos réalisations

Des facteurs inhibiteurs d’agilité

 

  • Une culture managériale reposant avant tout sur l’expertise et non sur le leadership ; d’où des postures managériales peu centrées sur la vision, l’implication, le sens et la co-élaboration.
  • Une culture hiérarchique et statutaire. Cette culture managériale est peu encline à favoriser les modes de management participatif ou délégatif. Cela rigidifie l’organisation ; nuit aux capacités d’adaptation des collaborateurs ; nuit à la réactivité et à l’accélération organisationnelle ; nuit à la diversité des approches (justesse et innovation) ; nuit enfin à la motivation, à l’autonomie, à la responsabilisation, à la prise de décision et à l’initiative des collaborateurs.
  • Une culture fondée sur l’excellence du résultat individuel associée à un fort engagement de chacun à l’égard de son métier, de ses objectifs au détriment parfois d’une capacité à coopérer au service du projet collectif. Cela transparaît souvent dans un défaut de transversalité des services, dans un manque de synchronisation des projets ou des processus, dans un fonctionnement en silo peu enclin au développement de l’intelligence systémique et à la centration client.
  • Une culture du management supérieur ou stratégique qui n’est pas exemplaire et qui n’incarne pas explicitement les valeurs de l’entreprise et les postures managériales attendues.
  • Une culture du changement peu développée. Cela peut générer des craintes, des résistances, des démotivations. Les changements sont aujourd’hui permanents, ce sont les bras de levier de la transformation ; les changements ne doivent pas être craints mais souhaités car ils sont les garants des équilibres nécessaires et de la performance opérationnelle et sociale.

Les managers héritiers du taylorisme ont donc du chemin à faire pour développer leur agilité et celle de leurs équipes afin d’être en adéquation avec l’environnement d’aujourd’hui, complexe et digital où la logique est de plus en plus décloisonnée, responsabilisante et où circulent les idées, les émotions et l’information.

CINAPS n’a pas d’autre ambition plus essentielle que d’accompagner ces évolutions culturelles.